25、C、同你的團隊一起準備一個責任分配矩陣

責任分配矩陣是根據(jù)項目范圍定義來定義項目的角色和責任。它可以用來說明誰是參與者，誰應該承擔責任，誰負責評價，誰提供投入以及誰必需結束特定工作包和項目階段。｛計劃編制｝PMI PMBOK2008，110－111

26、D、領導職責分擔

領導職責分擔比注重參與的管理或者合作式的管理風格走得更遠。它要求項目小組成員承擔盡可能多的領導職責。｛執(zhí)行｝Verma1997，159

27、D、項目協(xié)調(diào)者負責向組織中的更高層的經(jīng)理人員進行報告

項目協(xié)調(diào)者在公司中的相對位置會使其權限和責任都不斷增加的。｛實施｝凱博和亞當斯1982，15－17；沃瑪1995，153同－156

28、B、有關組織以前的招募經(jīng)驗

與項目有關的一個或多個組織可能對人員配備有自己的政策，程序或者指導原則。這些政策強限制項目經(jīng)理在招募項目小組成員時的行動。｛規(guī)劃｝PMI PMBOK2008，113

29、C、攻擊者

攻擊者對別人的批評和對別人地位的貶低是會起到破壞作用的。其他的團隊破壞者角色還有阻擋者、撤退者、尋求贊譽者、跳題者、獨斷者和在一些情況下出現(xiàn)的惡?支持者。如果縱容破壞行為的存在會嚴重危及到團隊建設工作。｛實施｝斯達克布魯克和馬歇爾1985，48－49

30、B、團隊建設的輸入內(nèi)容之一

項目小組必須不斷地衡量項目的進展是否符合項目外部各方對項目的要求。這顯示出與所有有關各方持續(xù)協(xié)作的重要性

31、B、獨斷專行式

獨斷專行的經(jīng)理不關注對來自自身之外的信息的處理。這種獨斷專行的風格有時是合理的，因為時間緊迫或者在緊急情況下必須快速決斷。當在其它情況下采取這種風格時，可能影響采納項目小組成員的意見。｛執(zhí)行｝Frame1995，75－77

32、A、建立一個高效的項目小組

一個高效率的項目小組對于項目的成功至關重要，但是這樣的項目小組不是自發(fā)產(chǎn)生的。在項目的初期，非常重要的是項目經(jīng)理要優(yōu)先考慮開始和執(zhí)行項目小組的組建工作。｛執(zhí)行｝Verma1997，137

33、A、矩陣形式的組織方式可能導致職能劃分不清，以及各職能領導和項目經(jīng)理的職權不明確

矩陣管理是有用的，但是同時也是復雜的，因為在組織內(nèi)部存在很多借用的和兼職的人員，所以溝通比較困難。｛執(zhí)行｝Kirchof and Adama1989，15

34、C、項目經(jīng)理對項目小組資源的控制

能力

在強矩陣的組織中，權力的平衡傾向于項目經(jīng)理，在弱矩陣組織中，權力的平衡傾向于職能　經(jīng)理。｛規(guī)劃｝Kerzenr2001，133－134

35、A、項目小組成員關注問題的解決

關注解決問題的人傾向于學習并利用一切可以解決問題的技術。雖然項目經(jīng)理必須在政治上敏感，但是項目小組成員不需要像他那樣敏感于政治問題。與關注個別的項目活動比較，項目小組成員應該更加關注整個項目的進展。｛執(zhí)行｝

36、C、每個團隊成員的個人發(fā)展是團隊發(fā)展的基石，而團隊發(fā)展對使項目能力達到目標要求是非常關鍵的。｛實施｝PMI PMBOK2008，114

37、B、制訂項目初期計劃，決定完成每個任務的負責部門

項目的初工作項目計劃，項目計劃詳細說明了必須完成的工作。｛規(guī)劃｝Meredith and Mantel2000，155

38、A、建立小組成員間的信任

成員的地理距離較大的項目小組內(nèi)部的溝通一般不夠。項目小組成員很難有機會通過傳統(tǒng)的方法建立信任關系，因此彼此的溝通不足，建立信任關系應該是在這種情況下項目小組建設的基礎。｛執(zhí)行｝Kostner1994，169

39、C、進度表，項目優(yōu)先性和人力資源

雖然所有選項都包含了潛在的沖突，但是50%以上的沖突是有時間表，優(yōu)先性和人力資源造成的。｛執(zhí)行｝Stuckenbruck and Marshall1985，45－46

40、A、由公司支付

如果項目團隊成員缺乏完成項目必需的管理上或技術上的技巧，公司將不得不從外部尋找新的員工。直接和間接培訓費用從根本上講還是由實施項目的公司支付的。｛實施｝PMI PMBOK2008，116