37、選擇項目組織的佳形式時，第一步是：

A、 準備工作分解結構（WBS），通過WBS決定項目的組織結構

B、 制訂項目初期計劃，決定完成每個任務的負責部門　

C、 參考高管理層制訂的項目圖標

D、;制訂項目進度表，包括自上而下的流程圖，并確定每個任務的負責部門

38、對于成員之間的空間距離比較遠的項目小組，項目經理提高小組的績效的一個關鍵方法是：

A、 建立小組成員間的信任

B、 建立一個獎勵和認可機制

C、 獲取在其它地區(qū)的職能經理的支持

D、 的所有方面進行控制

39、在以下那些領域的沖突代表了所有項目沖突50%以上的內容：

A、 項目成員，成本目標和進度表

B、 成本目標，行政程序和進度表

C、 進度表，項目優(yōu)先性和人力資源

D、 項目成員，項目優(yōu)先性和成本目標

40、你的項目團隊由六名海洋生物專家和兩名行政助理組成。這個科研項目中的一部分是要開發(fā)一套復雜的即時反應系統(tǒng)，該系統(tǒng)需要一些支持產品，目前看來需要從外部購買這些支持產品。你需要考慮和外部供銷商簽訂合同的事務，但是你的團隊中沒有人有合同管理方面的經驗，而且本公司中負責合同管理的職員因為其它事務不能進入本項目團隊中工作。為了確保這項采購工作的順暢進行，你必須為團隊中的兩名成員提供采購管理的培訓。在此過程中直接和間接的培訓費用應該：

A、 由公司支付

B、 由項目預算直接支付的費用

C、 由采購部門支付

D、 在做成本預算時考慮到的投入

標準答案：

1、B、項目型

在一個項目型的組織結構中，所有的團隊成員都直接而且單獨地向項目經理進行匯報。項目經理可以完全控制這些資源，因此他使用資源的權限比任何其他一種項目組織結構中的權限都大。［計劃編制］

PMI PMBOK2008，20

2、C、盡早開始團隊建設

盡早開始團隊建設對于設定基調和防止產生惡劣習慣是至關重要的。［執(zhí)行］

Stuckenbruck and Marshall1997，137

3、D、在這個強矩陣中，權力平衡傾向于項目經理

項目經理對項目施加影響的能力隨著他以及他上級在組織中擁有職位而得到增強。［規(guī)劃］

Stuckenbruck1981，Verma1995，156-157

4、B、把項目業(yè)績和獎勵清晰、直接并切實可行地聯系起來

獎勵和考評系統(tǒng)是推動或強化渴望行為的正式的管理手法。作為團隊發(fā)展的一項工具和技術，這些系統(tǒng)是非常有效的。［實施］

PMI PMBOK2008，115

5、D、相同的工作地點

在相同的工作地點工作，主要是為了增加溝通機會以提高團隊合作程度。［執(zhí)行］

PMI PMBOK2008，115

6、C、創(chuàng)造項目團隊標識來增進團隊的凝聚力

因為分散的項目團隊不能每天都在同一個地方一起工作，團隊成員需要一些標志和結構來表明他們是一個統(tǒng)一的組織。由于小組是一起工作的，標志設計應該反映小組全體的成。這些標志應該在組織的各個地方都能看到。［實施］

考斯特納1994，53-54，170

7、B、不同的項目在競爭有限資源過程中會發(fā)生沖突

當有限的資源必須在多個項目中分配時，工作中的沖突難免發(fā)生。［規(guī)劃］

Cleland 1999，215-217

8、D、舉行項目動員大會

作為項目管理不可或缺的工具，項目的首次會議在項目啟動之初舉行，開始項目的進程。會議不僅提供了制訂項目圖表和討論項目目標的機會，而且提供了建立良好團隊關系的機會。［執(zhí)行］

Frame1994，157

9、A、提高了項目績效

PMI PMBOK2008，116