李明曾經(jīng)是一名的硬件開發(fā)人員,作為硬件工程師參加公司幾個重要產(chǎn)品開發(fā),表現(xiàn)都很不錯。后來,擔任一個硬件項目組的組長,帶領五位硬件項目組成員出色完成了整機一個關鍵硬件模塊的開發(fā)工作。由于其的表現(xiàn),研發(fā)中心領導決定一個新產(chǎn)品(Y產(chǎn)品)開發(fā)項目由李明來擔任項目經(jīng)理。
Y產(chǎn)品是面向新細分市場的一個新產(chǎn)品。盡管公司過去做過類似的低端產(chǎn)品,但與過去的產(chǎn)品相比,Y產(chǎn)品在功能、容量、性能要求、技術要求等方面都有很大的不同。李明注意到了這一點,他組織相關人員對市場部提出的客戶需求進行了細致的分析,并召集會議評審對需求進行評審。待需求確定后,開始考慮采用什么樣的技術路線來實現(xiàn)它。李明一直對技術很熱衷,對相關產(chǎn)品的技術發(fā)展也了如指掌,他認為Y產(chǎn)品將是公司新一代產(chǎn)品的代表,所以應該采用盡可能多的先進技術,以體現(xiàn)出產(chǎn)品的次。他根據(jù)這一思路制定了技術方案,并依此開始設計產(chǎn)品規(guī)格和總體方案。看起來,一切都盡在自己的掌握之中,李明想:只待總體方案出來,可以投入大規(guī)模開發(fā)了。
但是,在產(chǎn)品決策評審會上,與會人員對技術方案和產(chǎn)品規(guī)格提出了質(zhì)疑。有的專家根據(jù)他們的了解認為,目前定義的產(chǎn)品需求和規(guī)格并不能滿足目標客戶的要求,而有些過高的性能指標又顯得沒有必要。研發(fā)中心的一位高層更是尖銳地指出,如果按照目前設想的技術方案去做的話,根本無法達到公司產(chǎn)品的毛利率目標,產(chǎn)品將缺乏成本方面的競爭力,而且能否如期完成開發(fā)存在極大的不確定性,因為可能面對太多的技術問題。會議的結(jié)論是:重新修改產(chǎn)品定義和技術方案,等再次評審后再往下走。這樣,一個多月又很快過去了,產(chǎn)品終于可以投入正式開發(fā)了。
Y產(chǎn)品主要分為硬件、軟件、結(jié)構(gòu)等部分。李明親自負責硬件系統(tǒng)的開發(fā),由于對自己的辦事方法充滿信心,對下屬的工作總是覺得不滿意,同時心里想著我負責的工作一定要做得漂漂亮亮、不能出問題,因此恨不得所有的事情都自己去辦:產(chǎn)品中有幾個關鍵器件的性能測試,廠家選擇一定要自己來做;產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)清單看起來簡單,實際上直接影響到合同制定、商務成套、生產(chǎn)裝配、備貨發(fā)貨、安裝維護等各個環(huán)節(jié),其中的關聯(lián)之處員工不一定都知道,還是自己做比較保險,等等。一段時間過去后,弊端表現(xiàn)出來了:一方面,親自做的事情太多,整天疲于奔命,還是有很多任務沒法及時完成,每到月底統(tǒng)計的時候留意一下,自己的計劃完成率在項目組里面反而是低的一個。對上級和其他部門的承諾不能實現(xiàn),不但影響自己的工作指標,還拖了相關部門的后腿。另一方面,部分員工工作量不足,得不到充分的鍛煉,或者覺得自己只是在做一件機械的工作,沒有發(fā)揮才干的空間,缺乏成感,士氣下降。兩三個月下來,硬件系統(tǒng)的開發(fā)進度很不理想,設計問題也不斷出現(xiàn)。李明感到很困惑,過去帶來五個人從事硬件模塊的開發(fā)挺順的,現(xiàn)在的工作怎么這么被動呢?而且,麻煩還不光在硬件系統(tǒng)這塊,軟件系統(tǒng)的開發(fā)負責人向李明反映,軟件模塊與硬件模塊的接口缺乏考慮,經(jīng)常出現(xiàn)脫節(jié)的問題,一旦出現(xiàn)了問題,硬件人員和軟件人員往往各執(zhí)己見,達不成共識,對進度影響很大。
結(jié)構(gòu)組為了改變公司產(chǎn)品的外觀形象,設計了一款新的產(chǎn)品外形,整個產(chǎn)品形象看起來是比原來的漂亮很多,可是新產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)比原來復雜近兩倍。盡管如此,在技術評審時,李明還是支持了結(jié)構(gòu)組的創(chuàng)新。到了中試階段,幾臺樣品試裝后,決定新舊產(chǎn)品生產(chǎn)切換,結(jié)果在生產(chǎn)線上小批量生產(chǎn)時,由于新產(chǎn)品安裝操作困難,生產(chǎn)效率受到很大的影響,制造部門拒絕接收。開發(fā)人員還不服氣,認為為了產(chǎn)品形象,生產(chǎn)效率低一點沒什么了不起,并堅持自己的意見。幾經(jīng)試驗,才發(fā)現(xiàn)此項創(chuàng)新使裝配時間增加了近三倍,這還不包括在客戶現(xiàn)場更為復雜的安裝操作。至此,這項創(chuàng)新宣告破產(chǎn),但已經(jīng)造成生產(chǎn)切換中的物料混亂,有近100臺安裝困難的新產(chǎn)品流向市場或生產(chǎn)線,并使新產(chǎn)品切換工作推遲了兩個多月,造成了大量的人力和物力浪費。
類似的煩惱李明還面臨很多,他也越來越感到困惑:“難道我不適合擔任項目經(jīng)理?如何才能成為合格的項目經(jīng)理?”。李明碰到的關鍵問題是如何適應新的角色,即從一名項目組組長成為一名合格的項目經(jīng)理。
項目經(jīng)理與項目組長有何不同
首先,兩者的責任范圍不一樣,項目組長主要對設計任務負責,他的工作范圍集中于根據(jù)設計規(guī)格的要求組織項目組成員完成設計任務并進行單元測試,參與必要的集成測試和系統(tǒng)測試工作,而項目經(jīng)理需要對產(chǎn)品負責,從市場導向的角度來看,尤其需要對產(chǎn)品的市場成功負責,這決定了他的工作范圍比項目組長要廣泛得多,比如組織對市場需求進行分析、定義和驗證,開發(fā)產(chǎn)品概念和設計總體方案,從業(yè)務的角度來管理或協(xié)調(diào)產(chǎn)品營銷、制造、財務等方面的計劃和執(zhí)行,以及項目進度、質(zhì)量、成本、資源、風險等方面的管理,等等。李明具有良好的技術背景,由于平時努力工作和積極學習,對產(chǎn)品有相當?shù)恼J識,但對項目經(jīng)理工作的理解和把握是不足的。
其次,項目經(jīng)理在管理意識和技能方面的要求與項目組長相比是不能同日而語的。一般來說,項目組長有50%甚至更多的時間是花在技術方面,管理方面的工作主要是任務分派和監(jiān)控、人員激勵和日常溝通,項目經(jīng)理的管理工作復雜了很多,不僅要做好項目的團隊建設和項目管理,還有與管理層、相關部門進行頻繁的溝通和協(xié)調(diào),在很多方面要根據(jù)項目的目標進行決策和權(quán)衡。在這方面,李明也未實現(xiàn)向管理者的角色轉(zhuǎn)換,更多地把自己定位為項目組長甚至技術人員的角色,缺乏對下屬的授權(quán)和信任,喜歡什么事情都親力親為,在整合和協(xié)調(diào)方面也做得很不夠,制約了項目團隊整體功能的發(fā)揮,影響了下屬的士氣,導致項目的各項工作無法順利地開展,各子系統(tǒng)和模塊之間的接口經(jīng)常出現(xiàn)脫節(jié)。