國內(nèi)非常多的項目經(jīng)理對項目的計劃和管理都是留于口頭上，因為事情太多而沒有時間整理一份正式的書面文檔，于是很多事情到時找不到相應(yīng)的責(zé)任人，更多要靠項目經(jīng)理現(xiàn)場的超水平指揮。
項目組中的成員在初期時知道自己所做的事情，但隨著項目逐步推進(jìn)，出現(xiàn)各種問題，使之忙于解決問題，忘記了原來的目標(biāo)和時間點的要求，這種情況在技術(shù)人員身上屢屢出現(xiàn)。終導(dǎo)致項目失敗的原因非常多，歸根結(jié)底是大家不知道項目的計劃、進(jìn)度、工作的限度和目標(biāo)。
為避免上述不利局面的出現(xiàn)，筆者往往在項目組正式工作時，擬定書面計劃書，和公司領(lǐng)導(dǎo)討論決定后，群發(fā)給項目組成員，讓成員都明白項目的計劃安排和預(yù)估，明白整個項目的進(jìn)度、重點以及各自任務(wù)，包括個人因能力不同而產(chǎn)生的壓力，使大家心里有數(shù)，不至于臨上陣慌了手腳。在項目進(jìn)行過程中，如果有偏差或偏離，相互間還可以相互幫助提醒，減少項目失敗的風(fēng)險。
書面計劃，是項目推進(jìn)步驟的預(yù)安排和風(fēng)險預(yù)見的基礎(chǔ)。有了計劃書，申請資源時有據(jù)可依，讓領(lǐng)導(dǎo)也明白項目的大致進(jìn)度以及可能產(chǎn)生的風(fēng)險，為制定下一階段的戰(zhàn)略決策提供依據(jù)。反過來，領(lǐng)導(dǎo)也會更加支持項目的推進(jìn)，創(chuàng)造好的外部條件。
計劃書分為對客戶的外部計劃書和對同事、公司領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)部計劃書。筆者見過不少大公司的正規(guī)計劃書，只有一種，是給客戶的計劃書，沒有給同事的計劃書，而同事往往是項目成功的核心和關(guān)鍵。
這種計劃書寫得非常詳細(xì)，都按一個模板修改填充，一般在12頁以上，也有多達(dá)120頁的。這詳細(xì)的計劃書固然有其優(yōu)點，不過作為內(nèi)部計劃書，看了半天怕難以把握到重點，反而是沒人去認(rèn)真看。筆者結(jié)合自己多年的經(jīng)驗，談?wù)勅绾沃贫ㄒ环菰敱M且簡單明了而又重點突出的項目內(nèi)部計劃書。
一．客戶企業(yè)情況介紹
介紹內(nèi)容包括公司性質(zhì)、人員規(guī)模、管理體制、公司氛圍、對項目的支持程度等等。關(guān)鍵的是項目的成敗對該公司及相關(guān)人員的影響，如果項目失敗不單單會導(dǎo)致他們獎金被扣，還會導(dǎo)致他們的職位發(fā)生危險，甚至給部門乃至公司造成不良影響，客戶對項目的進(jìn)展會有非常高的支持度。只要項目需要，客戶會提供配合，甚至?xí)影嗉狱c陪著測試軟硬件。
如果項目是客戶的總經(jīng)理作為戰(zhàn)略管理引進(jìn)，目的是提高中高層的管理水平，則一定要找到對項目比較熱心的人員特別是中層的配合，到時請他們部門作為試點，逐步向公司集團推廣。這會讓項目的驗收提前至少一個月。
如果是部門級的應(yīng)用，則一定要將所有的測試做好，保證不出現(xiàn)常規(guī)或明顯的問題后，再將軟件提交客戶，保證軟件一次滿足客戶的要求，千萬不要造成占用客戶過多時間的現(xiàn)象。
還有是，壟斷型的國企一般都有好大喜功、要面子、遇到責(zé)任推委、明哲保身等現(xiàn)象，針對這些問題羅列處理原則。重點把握客戶的某些情況，對中后期項目的推進(jìn)會起到不可預(yù)估的作用。
二．項目客戶情況介紹
介紹項目客戶參與人員的情況，及其在項目中的地位、職責(zé)。例如電腦部或技術(shù)部的負(fù)責(zé)人是誰，部門經(jīng)理是誰，誰是項目的負(fù)責(zé)人，誰是項目業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，誰是實際軟件的操作者，誰是協(xié)調(diào)人和聯(lián)系人，及其興趣愛好，至少聊天的話題心里有數(shù)。因為項目推進(jìn)過程中，和客戶的關(guān)系處理得好壞直接影響項目的進(jìn)度及后期驗收，“雖然你不是基督徒，但客戶是上帝”！
在這里，還要了解客戶對項目的態(tài)度，他們身上是否還負(fù)責(zé)其他項目，其他項目的規(guī)模和他們上司對項目的重視程度。筆者公司早期的項目只簽到了十幾萬元，而客戶同時在運行的項目卻是個百萬元級的，客戶技術(shù)部雖然派了兩個人配合，但我們知道這兩位仁兄的工作重心不在我們這邊。
于是我們將軟件都測試 好，將數(shù)據(jù)導(dǎo)入正常運行覺得沒有問題后，再通知技術(shù)部的人來看結(jié)果。所以每次我們打電話通知技術(shù)部的人時，他們都非常熱情，因為他們知道軟件基本上沒有問題，和他們負(fù)責(zé)的另一個項目成了鮮明的對比，所以他們在后期項目驗收時明顯地站在我們軟件廠商的立場幫項目驗收了。
對那種技術(shù)或業(yè)務(wù)水平非常一般、只關(guān)注自己的想法、又有權(quán)力欲的客戶，一定要早先知道，小心不要讓其對項目造成惡劣的影響。筆者一同事在負(fù)責(zé)一國企大型項目時，遇到了這樣的客戶，后他忍無可忍，指著客戶的鼻子罵“你懂什么啊你”。
雖然客戶的上司心里有數(shù)，但場面上還是會維護自己的同事，而我們軟件廠商雖然更明白且心里支持，但后還是我們的總經(jīng)理打電話向客戶陪不是。事情結(jié)束了，后期那客戶對項目的態(tài)度變得很差了。得不償失。
三．項目情況介紹
介紹項目的情況，如項目金額、項目模塊、軟件體系，包括項目要上幾個模塊、客戶關(guān)心的模塊是哪幾個、公司現(xiàn)有軟件的功能、哪些模塊和客戶的出入較大、哪些模塊需求相符、哪些模塊要重新開發(fā)、項目選哪幾個模塊作為突破口等等。在項目進(jìn)行過程中，常會遇到客戶需求變更的情況，這要求項目經(jīng)理預(yù)先有了解和預(yù)估。
這樣公司的領(lǐng)導(dǎo)也明白客戶觀注的重點是什么，而我們的難點又是什么，項目大致的進(jìn)度是什么樣的。因為作為一個公司的領(lǐng)導(dǎo)，關(guān)心的是這項目需要投入多少人力、財力，什么時候項目結(jié)束，給公司會帶來多少利潤。至于技術(shù)點或是細(xì)節(jié)問題，領(lǐng)導(dǎo)很少會關(guān)心。
在對自己軟件熟知的基礎(chǔ)上，自然更要知道客戶關(guān)心的是什么，不然投入整個公司的資源，花三四個月開發(fā)一個客戶不認(rèn)可的東西出來，再推翻重來，豈不是耽擱公司的發(fā)展前景。
