斯坦迪集團（Standish Group）是一家從事調(diào)研的公司，它每年都會對在美國進行的IT項目做出評估報告。該公司2004年度的報告表明，所有的項目中，被認為成功的項目僅占29%，其余的絕大多數(shù)要么是預(yù)算超支，要么是項目延期。項目的超支率平均為原預(yù)算的56%，而平均延期時間更是達到了預(yù)定工期的84%。

　　據(jù)了解，在其它地方情況也好不到哪兒去。在倫敦，新溫布利大球場逾期兩個月才正式竣工，預(yù)算超支4，500萬英鎊。還有為倫敦至格拉斯哥的高速火車而建造的西海岸大靜脈（West Coast Mainline），整個工程預(yù)算為21億英鎊，結(jié)果后總耗資超過了130億英鎊。不僅如此，工期還延遲了三年，并且在速度和技術(shù)上也與原計劃有一定差距。

　　近年來，各工業(yè)、商業(yè)及政府機構(gòu)為了實現(xiàn)預(yù)期的目標，越來越注重項目管理。各類國際性的項目管理協(xié)會的成員數(shù)量成指數(shù)增長；項目管理的碩士培訓(xùn)計劃到處涌現(xiàn)；微軟公司則宣稱，它的項目管理軟件的全球用戶數(shù)量已超過500萬。然而，盡管項目管理日趨成熟，但項目的成功率并沒有顯著的提高。保證項目成功——即在預(yù)算內(nèi)按時完成項目并讓客戶滿意——似乎仍然是難上加難。所有這些失敗的原因都在于，每個項目——尤其是規(guī)模龐大的項目，本身是一件極具風(fēng)險的事。如何應(yīng)對這些風(fēng)險，便成了項目能否成功的關(guān)鍵所在。

　　要將項目中的所有風(fēng)險徹底消除是不可能的，但是我們可以努力降低這些風(fēng)險發(fā)生的可能性，或者減弱它們帶來的影響。項目風(fēng)險管理的目標，是確定主要的風(fēng)險，估計它們的嚴重程度并對它們進行管理。

　　第一步，識別風(fēng)險。這是項目中每個參與者的責(zé)任，無論他是高層管理者、工作小組成員，還是客戶代表或股東。經(jīng)過識別風(fēng)險這一步后，即便以后有風(fēng)險發(fā)生，也不會讓人覺得驚訝了，這樣處理起來會更加迅速有效。識別風(fēng)險的有效手段包括：召開集思廣益的會議、檢查行業(yè)清單和以往工程的后續(xù)報告，以及對項目計劃中所有的設(shè)想進行仔細分析。在這之后，便可得出一份包含所有已確定風(fēng)險并加以細致描述的記錄單。

　　在風(fēng)險評估階段，可根據(jù)風(fēng)險的發(fā)生機率以及發(fā)生后可能產(chǎn)生的影響大小，對已識別的風(fēng)險進行分級。在大多數(shù)項目中，風(fēng)險數(shù)不勝數(shù)，因此不可能在所有風(fēng)險上都投入同樣的精力。風(fēng)險評估的目的是為了分清風(fēng)險的輕重緩急。圖1通過一個叫做概率-影響的矩陣框架，將風(fēng)險分為極度、高、中、低四級，以便為將來如何分配精力提供準則。例如，A風(fēng)險應(yīng)被視為極高的風(fēng)險，B屬于較高的風(fēng)險，而C則是低風(fēng)險。如此一來，記錄單里的風(fēng)險便有了優(yōu)先等級之分。這樣的風(fēng)險評估應(yīng)在項目風(fēng)險的三個主要方面進行：規(guī)模（質(zhì)量）、時間及資源（預(yù)算）。

　　風(fēng)險管理階段的任務(wù)，是預(yù)防或減輕風(fēng)險。這包括應(yīng)急計劃、風(fēng)險規(guī)避方法、風(fēng)險緩解措施以及風(fēng)險轉(zhuǎn)移和風(fēng)險承受等。

　　應(yīng)急計劃并不直接解決風(fēng)險，而是為可能發(fā)生的風(fēng)險提供即時的處理計劃。這是項非常有效的工作，經(jīng)驗告訴我們，亡羊補牢的成本，是思患預(yù)防的十倍。

　　風(fēng)險規(guī)避，指的是選擇一條不同的途徑以達到減輕風(fēng)險的目的。風(fēng)險緩解措施可以降低風(fēng)險發(fā)生的機率，或者減小風(fēng)險發(fā)生后帶來的影響。前者的一個例子是“模型塑造法”（Prototyping），即通過構(gòu)建一個成比例縮小的項目模型，來確定主要的風(fēng)險；而后者的一個例子則是備用系統(tǒng)，它可在主系統(tǒng)出現(xiàn)故障或無法運行的時候啟動。

　　例如，美國科羅拉多州的丹佛在修建新機場時，技術(shù)問題使得整個工期一延再延，后整整延長了16個月，總共超支20億美元，幾乎讓整個城市破產(chǎn)。造成延期的主要原因是行李處理系統(tǒng)出現(xiàn)了故障。而一個只需花費1，000萬美元的備用系統(tǒng)，可防止這些情況發(fā)生。不幸的是，在機場預(yù)計運行時間推遲了六個月后，該市才決定動用一個備用系統(tǒng)。

　　概率-影響矩陣還可以幫助管理者了解如何處理各種類型的風(fēng)險。處于右上角象限中的風(fēng)險發(fā)生的概率極高，并且影響很大，因此在一開始便應(yīng)將它們納入整體項目中去。丹佛機場高度先進的行李系統(tǒng)具有的風(fēng)險有可能處在這一象限中，因此在項目伊始應(yīng)采取相應(yīng)行動。對于處在右下角的風(fēng)險，應(yīng)制定出應(yīng)急計劃。以希思羅機場5號終端工程為例，應(yīng)對恐怖分子襲擊的計劃制定得非常完善。處于左上角象限的風(fēng)險可能會有很多，因此也不能將它們一一單獨對待，而應(yīng)該把它們統(tǒng)籌起來，制定一個應(yīng)對它們整體影響的保護措施。典型的例子是，一個項目中各種各樣影響不大的延誤和預(yù)算超支若累加起來，會對整個工程造成重大影響，而如果能配備時間緩沖以及應(yīng)急預(yù)算，那么這些問題能得到解決。對處于左下角象限的風(fēng)險不應(yīng)直接進行處理，但應(yīng)隨時保持監(jiān)控。

　　終，經(jīng)過風(fēng)險分析后，所有的風(fēng)險都將被記錄下來并按優(yōu)先等級排列，并附有分配好的任務(wù)和行動計劃。