進行項目風險監(jiān)控。項目經(jīng)理在風險管理工作中另一個重點是要在工程項目生產(chǎn)過程中對風險計劃實施進行有效的監(jiān)控。只有監(jiān)控措施到位了，才能把風險真正的控制好，達到風險控制的目標。風險監(jiān)控的主要內(nèi)容有：密切跟蹤已識別的風險，監(jiān)視殘余風險;識別出新的風險;細化風險應對策略，消除或減輕風險;分析工程目標的實現(xiàn)程度;風險因素的變化和風險應對措施實施產(chǎn)生的效果。風險監(jiān)控又分為監(jiān)視和控制兩個方面：

　　風險監(jiān)視。常用的方法有：審核檢查法、掙值分析法、風險圖表表示法。審核檢查法是通過審核或檢查來查出工程實施計劃或已完成的工作成果中的錯誤、問題。并將問題及時傳達給負責人，馬上采取措施予以解決，然后簽字驗收。掙值分析法是將實際完成工程的費用與已完工程計劃費用進行比較，當發(fā)生顯著偏差時應進行更新的風險分析。風險圖表表示法是根據(jù)風險評價結(jié)果，從工程所有風險中挑出嚴重的幾個，列入監(jiān)視范圍，每月進行檢查，寫出風險規(guī)避計劃，說明規(guī)避風險策略和實施效果。

　　風險控制。風險控制措施是在風險
監(jiān)視的基礎(chǔ)上，針對發(fā)現(xiàn)的問題所采取的措施，包括權(quán)變措施、糾正措施及提出工程變更申請或建議等，并對工程風險重新進行評估，對風險應對計劃重新作調(diào)整。總之，在計劃的實施過程中，要根據(jù)實際情況的變化，對計劃進行適當?shù)恼{(diào)整。因為計劃過程中肯定有一些未考慮到的風險應對措施、出現(xiàn)一些合同變化、環(huán)境變化等，所以計劃要跟上變化，否則目標要實現(xiàn)會成為一句空話。計劃實施過程的核心是風險管理組織機構(gòu)的有效運轉(zhuǎn)，提高風險管理人員的執(zhí)行力。因此，必須做好以下幾方面的工作：

　　一要組建項目風險管理機構(gòu)，開展風險控制活動。

　　選拔具有一定素質(zhì)的風險管理人員來組成風險管理組織機構(gòu);對風險管理組織機構(gòu)和有關(guān)人員的職責與分工進行明確;建立風險管理的相關(guān)制度，包括風險管理實施細則、績效考核、激勵制度;投入必要的財務(wù)、物力來滿足風險管理的要求;及時對風險管理工作進行檢查與考核，并進行必要的交底和教育工作。

　　作為施工企業(yè)公司層面而言，對工程項目的風險管理工作更應有相應的組織機構(gòu)和人員來進行管理。不僅如此，還應建立起完善的風險管理體系。因為風險管理工作的好壞已經(jīng)成為直接影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成敗的重要工作之一。企業(yè)可在高層領(lǐng)導中安排專人負責風險管理工作，可任命一名風險經(jīng)理(或由企業(yè)的高兼任)。風險經(jīng)理是施工企業(yè)內(nèi)風險管理組織的核心，其主要職責為：調(diào)查、預測、確認生產(chǎn)過程中存在的風險，分析風險產(chǎn)生原因，找出風險因素;估計風險發(fā)生的概率，量度風險的可能后果，評價各種風險對企業(yè)的影響;制定風險應對措施，選擇風險管理方案，編制風險管理計劃及應急工作計劃;組織實施風險管理計劃，全面安排企業(yè)各項保險事務(wù);做好風險處理記錄和總結(jié)，協(xié)調(diào)各部門風險管理行動，促進風險管理信息交流;負責企業(yè)風險管理機構(gòu)的行政管理工作。

　　二要建立項目風險管理考核機制，推進風險控制工作。

　　項目風險的發(fā)生對整個企業(yè)的影響是相當大的，從而使項目的風險管理成為企業(yè)風險管理的主要工作之一。因此，企業(yè)對項目部的項目風險管理工作應建立一套完整的激勵、考核、培訓機制。具體可以做以下幾個方面的工作：第一，企業(yè)對項目風險管理制定統(tǒng)一的管理標準。其主要內(nèi)容要明確項目部如何建立風險管理體系，項目經(jīng)理的風險管理職責是什么，各風險管理崗位的職責是什么;并制定風險管理績效考核制度。績效考核制度在考核標準設(shè)計時應兼顧企業(yè)風險管理績效和項目風險管理績效，并根據(jù)不同工程項目的特點來進行考核、評價。第二，加強工程項目生產(chǎn)過程中風險管理的審核。在工程項目生產(chǎn)過程中，企業(yè)風險管理組織有關(guān)人員應經(jīng)常深入項目部進行審查與指導，以便于在過程中對風險管理進行監(jiān)控。特別是應加強生產(chǎn)過程前期的監(jiān)控，以預防風險為重點。第三，對風險管理出色的項目經(jīng)理進行有效的激勵。通過對項目經(jīng)理風險管理考核、評價，對表現(xiàn)出色的項目經(jīng)理進行激勵，具體的措施有：以工程項目為單位對風險管理較好的項目，在企業(yè)收取的管理費中進行優(yōu)惠。每一年度進行風險管理的個人評比，對處于風險管理績效處于前列的項目經(jīng)理進行獎勵。第四，定期對項目經(jīng)理進行風險管理的培訓與教育。對企業(yè)制定的項目風險管理標準進行定期的宣貫，還可聘請風險管理專家來企業(yè)進行統(tǒng)一授課，讓項目經(jīng)理都參加。此外，經(jīng)常組織企業(yè)內(nèi)部的項目風險管理研討會，讓大家分享、交流好的風險管理經(jīng)驗。

　　三要加強項目經(jīng)理隊伍建設(shè)，發(fā)揮項目經(jīng)理的關(guān)鍵作用。

　　項目風險管理的好壞，除了有好的機制以外，重要的是人才因素。項目經(jīng)理在項目風險管理中的位置顯然是重要的，如何選擇、任用、考核好項目經(jīng)理，是抓好項目風險管理的關(guān)鍵。具體可從以下幾方面來抓好這項工作：第一，建立好項目經(jīng)理的人事管理臺賬。將企業(yè)內(nèi)的每一個項目經(jīng)理的個人信息、工程業(yè)績、管理能力、經(jīng)濟實力等信息進行匯總，建成臺賬。第二，根據(jù)項目經(jīng)理的相關(guān)信息，在企業(yè)內(nèi)部組織級別評審，總體可劃分成三到五個級別。級別的評審可每年或每兩年進行一次，類似于技術(shù)職稱的評審。然后明確每一個級別的項目經(jīng)理在企業(yè)內(nèi)享受的待遇，待遇的高低可從企業(yè)承接工程項目分配、管理費費率、企業(yè)股權(quán)和各項福利等方面來區(qū)分。第三，項目經(jīng)理的考評可每年組織一次�？己酥笜酥饕獜墓こ添椖抠|(zhì)量、安全、項目管理效率(如工期管理、成本管理)、風險控制能力、客戶關(guān)系協(xié)調(diào)能力、團隊凝聚力、技術(shù)創(chuàng)新能力等方面進行考核和評價，并在企業(yè)內(nèi)評選(或先進) 項目經(jīng)理。第四，項目經(jīng)理人才隊伍的選擇和培養(yǎng)。在企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴張的過程中，項目經(jīng)理的數(shù)量要不斷增加，同樣也有人才的瓶頸問題。目前企業(yè)有從外部引進和自身培養(yǎng)兩種方式，很難說哪一種要好，哪一種要差。但是，外部引進的方式風險肯定要大，這是值得大家注意的一個問題。因此對外部引進的方式要做好充分的調(diào)研，以及加強在磨合期內(nèi)的監(jiān)控。

　　作為目前國內(nèi)的民營企業(yè)來說，項目管理的模式絕大多數(shù)為項目經(jīng)理承包制，這種模式和管理制度進入我國已有二十多年。從引進之初到現(xiàn)在，這種模式給建筑業(yè)的發(fā)展起到了非常大的促進作用，但是也暴露出不少的問題，特別是以包代管、項目經(jīng)理的素質(zhì)問題在現(xiàn)階段已顯得越來越突出，這些問題使工程項目的質(zhì)量、安全、工期、分包管理等方面的風險難以控制。這種制度是否在未來仍能適用，或者還能適用多久，這是一個值得大家共同探討的問題。但可以肯定的是，任何一種管理模式或制度在時間和空間上都有一個適用范圍，隨著我國社會經(jīng)濟的發(fā)展變化，這種管理模式應該不是一成不變的，這需要大家在今后的工作中進行研究和探索，也可以向先進的和地區(qū)進行學習借鑒。