1.從程序員到PM，是一條脫變的路，事實上程序員走的路終不應(yīng)該是項目經(jīng)理。首先有一點需要明白的是，一定規(guī)模的項目中，項目經(jīng)理不需要太懂技術(shù)，他可以是一知半解。項目經(jīng)理的任務(wù)不是在技術(shù)方面，技術(shù)相關(guān)的應(yīng)該交給SA去做。項目經(jīng)理更多地是做管理，溝通等工作，你如果可以的話到書店查看一下關(guān)于項目管理的書籍，你會明白。當(dāng)然對于小項目來說，有可能是PM，SA是同一個人，而這樣的項目經(jīng)理更多只是SA加上一些管理工作。要做項目經(jīng)理，你首先告訴自己不再去碰技術(shù)細(xì)節(jié)了。程序員并不是一個培養(yǎng)項目經(jīng)理的好環(huán)境。所以沒有什么從Coder到什么 developer再到SA然后是PM的路，這是一條比較悲哀的路。在大公司，SA下一個目標(biāo)不是PM，而consultant，然后是senior consultant，PM走的是另一條路，所需要的技能不是技術(shù)，技術(shù)給PM帶來的能力提升是很少的。在項目中你后能分清楚PM與SA的關(guān)系及各自在項目中的分工與用途。
2.其實我蠻同意 gzlucky(Lucky) 的看法的，確實是我們公司不少項經(jīng)理是不很能跟得上現(xiàn)在的一些技術(shù)，因為很多人都快年近四十，兒子都上高中了，要他們再學(xué)新技術(shù)真的難度比較大，他們的工作基本上是天天找手下的程序員，布置這個任務(wù)，詢問那個任務(wù)做的怎么樣了。不過我的頭倒是和我一樣編程，他手下寫代碼的我一個人，他自己也會ASP 和JSP，但是可能對.NET不熟，由我來主負(fù)責(zé)了。我覺得項目經(jīng)理還是像他這樣的好，自己也能懂不少技術(shù)，可以服人。但是我的頭兒好像在溝通這一塊不是非常出色，當(dāng)然也有可能是俺太內(nèi)向，不太與他溝通，所以他也只是在交待任務(wù)后不再多詢問，而不像別的項目經(jīng)理天天追程序員后頭問。我想問問各位，你們看哪種項目經(jīng)理才是比較好的，像我的頭兒這樣的，還是像某些喜歡追程序員后面問進(jìn)展的。
3.原來在一個小公司做過半年的DM，一年的PM，后來為了讓自己的技術(shù)更扎實一些，離開了原來公司，現(xiàn)在在大公司做程序員，開始后悔了，在大公司里很難接觸管理方面的東西，也很難晉升，個人認(rèn)為在小公司做DM，PM，有經(jīng)驗后直接找大公司的PM，這樣也是一條路。
或者考PMP之類的證書，然后直接找管理的工作。
希望過來人能給予更好的意見和建議，我也現(xiàn)在想往管理層發(fā)展。
技術(shù)很硬了再去做PM，這種想法是錯誤的，我犯了這個錯，邊搞好技術(shù)(為了生計)邊學(xué)管理知識(為了將來)，慢慢向管理發(fā)展，不能等。有句話說的好，機(jī)會是屬于那些有準(zhǔn)備的人的。利用業(yè)余時間多學(xué)些管理方面的東西，所謂人的差異在業(yè)余時間。
要走向管理層，英語一定要學(xué)好。
溝通很重要，要做好管理者，先學(xué)會做人。多跟下屬溝通，多為下屬著想，而不要去巴解討好上司。體諒下屬，把項目計劃做的盡量合理，不要讓下屬加班，給下屬發(fā)展和晉升的空間，這樣才能是下屬有干勁，才能把項目做好，你才有更高的升遷機(jī)會。
只有把自己知道的不斷的讓你得力下屬知道，只有提拔起一些得力的下屬來，你才有時間和精力去向上爬，不然你抱著不放，沒有升遷的機(jī)會。
管理不是喝酒抽煙那么簡單，那只是過去的那種不思上進(jìn)，耽誤自己前程。
吃盡苦中苦，方為人上人。
做PM不是混，是要把項目做好，這跟做人是一個道理，這也是為什么做管理要先學(xué)會做人的道理。
pm的整個工作重點是什么？如果做為一個PM，技術(shù)不高怎么對付組里的牛人
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我們經(jīng)常會因為公司里的人才、個性化太強(qiáng)，不能與其他人合作而感到棘手，要解決這一問題其實也是有法可尋的。
一、在肯定其價值和優(yōu)勢的前提下，明確地制定改進(jìn)的目標(biāo)；
二、”人才能夠面對中肯的，明確及一對一的批評作正面反應(yīng)，所以要加強(qiáng)與他溝通的力度；
三、可以根據(jù)具體情況調(diào)整考核目標(biāo)，加強(qiáng)與其他員工合作的內(nèi)容；
四、把“人才”調(diào)到相對能獨(dú)立發(fā)揮其才能的崗位，減少與別人發(fā)生矛盾的機(jī)會。
技術(shù)總監(jiān)的職責(zé)：(各個公司都可以不一樣)
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1.負(fù)責(zé)產(chǎn)品中心的日常管理工作；規(guī)劃部門的年度發(fā)展計劃和發(fā)展方向；制定、確立部門內(nèi)部管理的規(guī)章制度和工作規(guī)范；制定本部門年度財務(wù)預(yù)算；負(fù)責(zé)部門人員招聘、任用、考核的管理與控制等。(占工作量的40%)
2.根據(jù)公司整體發(fā)展要求，制定部門研發(fā)產(chǎn)品的發(fā)展規(guī)劃和方向；負(fù)責(zé)組織、協(xié)調(diào)完成產(chǎn)品的規(guī)劃升級、專項產(chǎn)品的開發(fā)與實施；進(jìn)行市場調(diào)研、用戶/代理回訪等。(占工作量的40%)
3.及時了解、掌握新的開發(fā)技術(shù)，研究探求新的開發(fā)技術(shù)和方法方法，進(jìn)一步完善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和功能；從質(zhì)量和易用性等方面不斷發(fā)展、提升現(xiàn)有的產(chǎn)品。
(占工作量的20%)
4.多為他人著想，這樣他人才樂于為你著想。適當(dāng)提撥一些下屬，不是讓自己有精力向上爬，而是他們?yōu)榱讼蛏吓乐挥幸粋�方法，把你再往上頂。每個人心中的委屈都是天底下大的，這時你需要無限的耐心；每個人都有極需要幫助的一面，這時你需要無限的關(guān)心；當(dāng)別人有意思向你傾訴或表述的時候，這時你需要的是愛心。
5.勸大家如果學(xué)精了，還是到非it的企業(yè)里去比較好，把自己的專業(yè)知識和行業(yè)知識結(jié)合起來，這樣對自己的長遠(yuǎn)發(fā)展有好處，不要把自己封閉在it企業(yè)里，以后到35歲以上沒有出路了
6.能夠勇敢大膽的換工作，開始幾年不要為了賺錢，而是為了賺經(jīng)驗，我工作2、3年了，身上的存款還是個4位數(shù)，你們肯定認(rèn)為很搞笑。。。但我走過5-6家公司了。。每個一個公司都有不同的感受。各方面都有了些進(jìn)步。。
7.多學(xué)些管理知識，多進(jìn)行管理實踐！
8.其實，我覺得做一個好的項目經(jīng)理不是那么容易的，項目經(jīng)理，主要的任務(wù)是協(xié)調(diào)程序員的開發(fā)與項目的進(jìn)展.在面對程序員的時候，首先要抓住作為程序員的特點，如果你的技術(shù)過硬的話，那么你用你的技術(shù)去讓下面的人佩服你的技術(shù)，那么他們會服服帖帖的，如果你的技術(shù)不過硬的話，那么你謙虛點，不要太吹牛皮了，不然的話，下面的人忍得了你一時，忍不了你一世，遲早會反你的(當(dāng)年我反過，哈哈哈)!所以，我覺得，從一個程序員到項目經(jīng)理過渡的話，還是掌握足夠的技術(shù)是關(guān)鍵，當(dāng)然，培養(yǎng)起自己的人格魅力也很重要.如果是從別的行業(yè)的人想去做項目經(jīng)理的話呢，重要還是謙虛，不要以職位壓人!
9.項目經(jīng)理主要工作是“溝通”，目的是保證項目高品質(zhì)完成，合理利用資源，這里還有對下屬的培養(yǎng)，要善于用人，待下屬要不遺余力的幫助，不要害怕被下屬取代，在信任的前提下要適當(dāng)放權(quán)，因為當(dāng)你培養(yǎng)出一批可以取代你的下屬時，正是你升職之時。
附：轉(zhuǎn)載文章
如果你曾經(jīng)以為自己在啟蒙階段已經(jīng)了解了需要了解的全部東西，那么你肯定從來都沒有做過IT經(jīng)理。曾經(jīng)身為IT專業(yè)人士的你該如何成功過渡為IT管理者？下面這位經(jīng)驗豐富的專業(yè)人士所介紹的技巧應(yīng)該能幫助你避免很多錯誤的發(fā)生。
從一位純技術(shù)人員向一位IT管理者的過渡是一條充滿了艱辛和曲折的漫長道路。已經(jīng)在IT業(yè)打拼了十六年的 Steven Crane對此可謂是深有體會。他曾經(jīng)在一些實力雄厚的大公司（如吉列公司、派克公司）擔(dān)任IT經(jīng)理長達(dá)八年之久。在那段日子里，他成功的應(yīng)對了很多來自管理工作的挑戰(zhàn)。為了幫助新上任的IT經(jīng)理們避免重犯他當(dāng)年曾經(jīng)犯過的錯誤，他根據(jù)自己的經(jīng)驗向大家介紹了十五項技巧。
