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產(chǎn)品團(tuán)隊管理經(jīng)驗
作者:網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)載 發(fā)布時間:[ 2013/8/7 14:46:24 ] 推薦標(biāo)簽:

后總結(jié)一下技術(shù)策劃的角色吧,這回我的設(shè)想完全失敗。普通程序員轉(zhuǎn)型產(chǎn)品設(shè)計是比較困難的。如果他們以策劃的身份長期了解某一款產(chǎn)品,那么提出技術(shù)思維的好的策劃點,這沒問題,但僅僅如此還不夠。程序員大多對界面策劃、交互設(shè)計、頁面文案這些UI/UE的東西不夠敏感,對前臺細(xì)節(jié)的把握不夠細(xì)致,策劃上有明顯的短板,能出好點子但不容易完成一整套方案。那如果做開發(fā)協(xié)調(diào)呢?我大錯特錯的一點是,這需要很強的主動溝通意愿,靈活的矛盾協(xié)調(diào)技巧。障礙完全不在“語言相通”這一點上,典型的程序員風(fēng)格反而構(gòu)成了缺陷。

此外,對前臺細(xì)節(jié)的模糊,也使得程序員更多負(fù)責(zé)純粹的功能開發(fā)協(xié)調(diào),界面開發(fā)由他人跟進(jìn),反而帶來了多接口的混亂。到后技術(shù)策劃自己也比較沮喪,覺得無從發(fā)揮。至少是在我這邊偏重前臺設(shè)計的產(chǎn)品項目里無從發(fā)揮。

2、業(yè)務(wù)

流程

剛建立產(chǎn)品部的時候,我自己也是個產(chǎn)品新人,心里沒底,還專門跑到杭研——對,是我現(xiàn)在待的這個杭研來取經(jīng)。拿一個小本本記滿了密密麻麻的幾頁紙回去。這次取經(jīng)對我大的幫助倒不是紙上的內(nèi)容,而是在交談時,對項目流程的規(guī)范意識有所加強。

前前后后還在網(wǎng)上看了不少項目管理資料,天花亂墜矣,其實沒什么用。我現(xiàn)在覺得,產(chǎn)品設(shè)計重要的是意識,了解和尊重用戶的意識,流程背后的節(jié)奏感比流程本身更關(guān)鍵。正確的方式未必能增強到位的意識,希望用繁瑣到刻板的流程來提高策劃可靠性,緣木求魚耳。關(guān)鍵是帶動團(tuán)隊多用產(chǎn)品,多觀察用戶,主管要根據(jù)團(tuán)隊和項目的情況來定流程,而不是硬套一個“科學(xué)管理方式”上去。

當(dāng)然,一些基礎(chǔ)性、普適性的流程還是要遵守的,不然太山寨了。但你在網(wǎng)上看到的,聽說的越復(fù)雜的管理方式,可能越發(fā)不適合你。倒不是說人家錯了,而是人家的復(fù)雜度建立在他特有的團(tuán)隊和項目背景上,你不要隨便生搬過來。反倒是管理方式越簡單,適應(yīng)性也越強。

計劃

各國都有各國的國情。

我這個產(chǎn)品部的國情呢,是開發(fā)資源特別少,同一時間跟進(jìn)十款左右的大大小小的產(chǎn)品,頻道又死催死催,再加上一個特別苛刻的老大坐鎮(zhèn)——也是我。因此采用了步步緊逼的計劃控制方式。

每個月的月末,策劃經(jīng)理都要報下個月的任務(wù)節(jié)點給我,精確到某,每個組拆分出十幾個節(jié)點來。這份時間表由我與策劃經(jīng)理共同協(xié)商確認(rèn),他點頭我也點頭,然后所有項目的下月計劃被羅列在一張巨大的mindmanager圖表上群發(fā)部門郵件——單單這么做自然是不夠的,脫離了監(jiān)控的計劃都是廢紙。因此我在每個會對著這張表,把下周“到點”的任務(wù)整理到我自己的每日計劃上面去,一到時間晃悠過去問,做完了吧?給我看看。

當(dāng)然也不是每個點都檢查,有個隨機(jī)率,但至少要檢查50%的任務(wù)節(jié)點。到點沒完成怎么辦呢?沒關(guān)系,你可以提前幾天跟我解釋理由,再把這個月的時間表重排一次。

那如果沒解釋(或不接受解釋)又沒完成呢?

一開始靠訓(xùn)人,還把每周的任務(wù)節(jié)點寫在辦公區(qū)白板上,延誤依舊此起彼伏。后我創(chuàng)造了一個“雷”的儀式出來,也是在mindmanager圖表上,對沒完成的節(jié)點標(biāo)記為“雷”的圖標(biāo),每周固定對部門群發(fā)“本周雷況通報”的郵件,哪個組踩雷一顆,哪個組踩雷兩顆,月會上也作匯總通報。你們當(dāng)然可以想象到,踩雷比較多的組,在月度和季度考核時一定會吃虧,具體的懲罰措施不便細(xì)說。

實施這個微型儀式后,內(nèi)部對時間計劃的重視度果然大有提升,這也是管理的秘訣,懲罰措施越是透明公開,效果也越好。人是社會性的動物,把他放到一個社會環(huán)境里去獎懲,放到四周目光的焦點上去,此時溫和的通告比拉到小黑屋怒斥更令人印象深刻。

記得在“打雷”一個季度后,產(chǎn)品部的進(jìn)度控制意識已有相當(dāng)?shù)母纳疲壤装咐攘葻o幾。按此發(fā)展下去,我可以放松監(jiān)控,給大家更多的靈活度,不必總是做個兇巴巴的拿摩溫。不過,我能精確了解計劃情況,并在重要節(jié)點參與策劃案的討論確認(rèn),也是這種計劃管理方式的另一個好處。否則同時推進(jìn)十幾個產(chǎn)品項目(大中小混雜),不這么盯的話我自己早亂成一團(tuán)了。僅僅靠周報和例會于事無補。

培訓(xùn)

剛才已經(jīng)講過了,我?guī)F(tuán)隊的風(fēng)格是用任務(wù)來代替培訓(xùn),根據(jù)每個人的情況去定制合理的任務(wù),讓團(tuán)隊在執(zhí)行過程中成長起來(過幾天我還要專門發(fā)一篇日志寫“如何帶好新兵”)。

對于策劃的成長,我重視的不僅僅是分配好任務(wù)這一點,還包括讓每份調(diào)研材料,每份策劃案都擺到會議上去交流討論。通過共享產(chǎn)品資料,共享思考的過程,來達(dá)到取長補短共同提高的效果。

這個會議通常是組內(nèi)的例會(4-5人),每周兩次,每次平均90分鐘。每個人的階段性成果都要在會議上介紹,每份策劃案必須通過會議討論后才能確認(rèn)。以我之見,類似例會的好處在于“加速信息的流通與交換”,對幫助每個人的業(yè)務(wù)成長大有益處。缺陷是,由于會議過于頻繁,必須有老道的會議主持人才能產(chǎn)生正面效果。如果策劃經(jīng)理不擅開會,而我又未能參加,則適得其反。

另一項可取的培訓(xùn)制度,則是我發(fā)明的“曝料會”。每周二上午,由某個組到投影會議室介紹2-3款他們認(rèn)為“有意思”的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品,無主題限制,可能介紹產(chǎn)品局部也可能是整體,每個組每個月輪到一次。曝料會不強制參加,但大半個部門都會主動前往。目的是有規(guī)律地引導(dǎo)每個成員去了解一些重要產(chǎn)品,尤其是國外的新產(chǎn)品新動向。

曝料會在產(chǎn)品部大概進(jìn)行了3個季度,后來我還帶到了杭研,現(xiàn)在仍在組織之中。通過會上的講解,每個人的產(chǎn)品視野都可以憑借他人的發(fā)現(xiàn)而拓展開來。會議氣氛非常活潑,有問有答,歡聲笑語。但一段時間后,大家從個人愛好出發(fā)的“發(fā)現(xiàn)”有限,講空了搜腸刮肚……這如何是好?

不怕,我隨后又增加了“懸賞曝料”環(huán)節(jié)。意思是有人主動提出來想了解的某個網(wǎng)站,然后懸賞,多半是“3聽紅牛”之類,看誰愿意在下次曝料會上講解。結(jié)果呢,出這份懸賞的多半是我自己,也算是用某種愉快的方式分配市場調(diào)研任務(wù)。重的一次賞金大約是價值50元的零食,講解Facebook connect,開會之前把零食高高堆在桌子上,講完后,我把一大捆零食往她面前用力一推,眾人鼓掌,哄笑。

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