對于許多項目經(jīng)理而言，項目團隊管理恐怕是他們所面臨的頭疼的問題之一，而團隊管理恰恰又是項目管理過程中重要的部分之一：盡管成功的團隊管理不一定能保證項目的成功，但失敗的團隊管理必然導(dǎo)致項目的失敗。在一個項目團隊中，有各種不同的人員，他們具有不同的背景，有著不同的特長，也具有不同的性格特征。如何充分發(fā)揮每一位團隊成員的積極性和特長，并保證這些積極性和特長的發(fā)揮能夠與項目目標保持一致，是每位項目經(jīng)理在團隊管理中所必須處理好的問題。有趣的是，我們在中國的古典小說《西游記》中找到了這樣一個非常生動，也非常成功的案例。

《西游記》中的“項目團隊管理”

在《西游記》中，唐僧師徒四人歷經(jīng)千難萬險，從“東土大唐”出發(fā)，終完成“西天取經(jīng)”的任務(wù)。從項目管理的眼光來看，這本身是一個項目的實施過程，也符合項目的一般特征，即“特定性”（項目任務(wù)為“西天取經(jīng)”，項目交付物為“佛經(jīng)”）和“過程性”（完成取經(jīng)任務(wù)，提交項目交付物——“佛經(jīng)”之后，該項目即宣告結(jié)束）。任務(wù)完成過程中的其他要素也很齊全：包括項目交付物的“受益人”（唐朝皇帝）、項目的“資助人”（如來佛祖）、項目實施過程中的支持保障體系（各位神仙）等。

《西游記》中的“項目團隊”也很符合項目團隊的一般特征：唐僧師徒四人構(gòu)成了項目實施團隊，其團隊成員有著不同背景、能力和性格特征；而唐僧這位團隊也面臨著許多項目經(jīng)理在團隊管理中所面臨的一般問題：

項目團隊成員并不是他自己挑選的，而是項目實施組織的管理機構(gòu)指派給他的。唐僧的三個徒弟，甚至包括白龍馬，都是“上級領(lǐng)導(dǎo)”觀音菩薩在他出發(fā)前確定的；換句話說，他沒有“選人權(quán)”。

項目團隊成員的技術(shù)能力都強于他（至少都能騰云駕霧，論武功更是個個比他強），都有一定的來頭（原來都是天宮中大將以上職位），個別人還有一定的管理經(jīng)歷（如豬八戒曾是水軍元帥）。

團隊成員業(yè)務(wù)能力和工作態(tài)度各異，有業(yè)務(wù)能力強但心高氣傲的（如孫悟空），有業(yè)務(wù)能力中等但工作態(tài)度不認真、不積極，“推一下動一下”的（如豬八戒），也有盡管勤勤懇懇、任勞任怨但業(yè)務(wù)水平較差的（如沙僧），如何將這些人組成一個具有戰(zhàn)斗力的團隊是一個大難題。

盡管名義上有一定的“行政權(quán)力”，如“懲罰權(quán)”（念“緊箍咒”）、“解聘權(quán)”（將徒弟攆走）等，但自己也知道缺了這些人（尤其是業(yè)務(wù)能力強但心高氣傲的那位）項目無法完成；況且“績效考核權(quán)”和“獎勵權(quán)”都在上級領(lǐng)導(dǎo)手中（取經(jīng)完成后的封賞工作都是如來佛祖負責的，唐僧連“建議權(quán)”都沒有）。

但是這位缺乏“行政權(quán)力”，“技術(shù)能力”也不強的唐僧，帶著這個團隊完成了常人看起來難以完成的任務(wù)。由此看來，作為“項目經(jīng)理”，唐僧確實有許多值得學(xué)習(xí)之處。

向唐僧學(xué)習(xí)團隊管理的藝術(shù)

在一般人看來，唐僧是一個膽小固執(zhí)，有時還有些是非不分的人，但作為這個團隊的，他在團隊管理方面確實有著許多過人之處，值得項目經(jīng)理在管理項目團隊時學(xué)習(xí)。概括起來，有以下幾個方面：

意志堅定，不怕困難。這是作為團隊重要的品質(zhì)，項目實施過程中會遇到許多意想不到的困難，這些困難甚至?xí)�使人認為無法實現(xiàn)項目目標。此時，作為項目經(jīng)理，重要的是具有頑強的意志力，有一種不達目的誓不罷休的氣概，這種意志力是提高團隊士氣重要的因素。在《西游記》中我們看到，無論在取經(jīng)路上遇到多大的艱難險阻，唐僧對于實現(xiàn)目標具有堅定的信念，抱著“不取真經(jīng)，誓不還鄉(xiāng)”的決心。只有具有這樣的意志和信念，才能在遇到困難，甚至團隊中某些成員開始打退堂鼓時（例如豬八戒一遇到點困難，要“分行李”、“回高老莊做女婿”等），保持整個團隊的士氣和克服困難的決心。

對項目交付物和客戶的需求具有深刻的理解。在《西游記》中，盡管唐僧既不會飛，又不能打，但只有他熟讀佛經(jīng)（對項目交付物有著清晰的理解），也只有他深刻地了解他所要取的佛經(jīng)對于唐朝皇帝和黎民百姓的重要性（對客戶需求有著深刻的認識），而對于他們這個團隊所要完成的任務(wù)而言，“取經(jīng)”才是目的，團隊成員（他的那些徒弟們）所擁有的能力只是完成上述目的的手段。這提示我們，對于項目經(jīng)理而言，項目目標和客戶需求才是重要的。許多項目經(jīng)理，尤其是相當一部分從技術(shù)崗位上提升起來的項目經(jīng)理，往往在項目實施過程中顛倒了目標與手段的主次關(guān)系，沉湎于技術(shù)層面，甚至抱著通過項目實施提升自己技術(shù)能力的想法，而忽視了作為一個項目經(jīng)理，其重要的能力之一是對客戶需求和項目交付物的深入理解。也是說，項目經(jīng)理必須將自身的能力提升與項目目標和客戶需求結(jié)合起來，這才是項目經(jīng)理的核心競爭力，也是他在項目團隊內(nèi)部具有威信的基礎(chǔ)。

知人善任，合理分配工作，適當控制。項目團隊成員具有不同的業(yè)務(wù)能力和性格特征，只有知人善任，根據(jù)其特長和能力分配工作崗位，并根據(jù)其性格特點進行適當?shù)目刂�，才能大限度地發(fā)揮其特長和積極性。唐僧的三個徒弟各自有著不同的才能和性格，但他很恰當?shù)剡M行了工作分配，并輔之以一定的控制手段。例如對于業(yè)務(wù)能力強、工作積極但心高氣傲的（孫悟空），一方面給他分配能夠充分發(fā)揮其專業(yè)特長的工作，如降妖除怪、在危險環(huán)境中探路等；另一方面也注意約束其行為以防止其專業(yè)能力的過度發(fā)揮影響項目目標的實現(xiàn)，即當在“降妖除怪”與“誤傷好人”（這可能影響“取經(jīng)”的核心目標）之間存在疑問時，毫不猶豫地保證項目目標的實現(xiàn)（寧可放過一千，決不錯殺一個），否則要采取懲罰措施（念“緊箍咒”）。這種情況在軟件開發(fā)項目中很容易發(fā)生：對于那些“技術(shù)高手”而言，很容易陷入追求技術(shù)上的完美以至于影響項目實施進度或成本的境地，此時，需要項目經(jīng)理通過一定的控制手段對其上述行為加以限制。對于業(yè)務(wù)能力中等但工作態(tài)度不積極的（豬八戒），則讓他與業(yè)務(wù)能力強、工作積極的協(xié)同工作（《西游記》中經(jīng)常出現(xiàn)孫悟空和豬八戒一同打妖怪的場面），以督促他完成工作；同時充分利用其“善于處理人際關(guān)系”的特點，分配一些能發(fā)揮其特長的特殊任務(wù)（如化齋、問路等）。而對于勤勤懇懇但業(yè)務(wù)水平較差的（沙僧），則分配給他技術(shù)要求不高，但對工作態(tài)度要求較高的規(guī)范性強但比較枯燥的工作（如挑行李等），這一點在許多項目管理過程中是很重要的：任何項目的實施過程都有一些枯燥但需要責任心的工作（如項目文檔管理等），而將這些工作分配給那些能力稍差但踏實肯干的團隊成員，往往能起到發(fā)揮特長、提高積極性的效果。

平等對待，坦誠相見。在一個項目團隊里，由于團隊成員所承擔的工作任務(wù)不同，對項目的貢獻也有大小，因此在工作中完全做到平等對待是很難的，但團隊成員如果過分感覺到自身在團隊中的地位差異的話，其積極性又會受到影響。在《西游記》里，唐僧的三個徒弟中，其地位明顯是有差別的，對此，唐僧采取了“地位高的要求也高”這樣一種措施，來實現(xiàn)某種意義上的“平等”。對于能力強、貢獻大，從而地位也高的成員（孫悟空）要求也高，幾乎使用了所有的懲罰權(quán)（念“緊箍咒”）和解聘權(quán)（將其攆走）；對于地位次之的成員（豬八戒），當發(fā)現(xiàn)其有不當行為時主要采取“訓(xùn)斥”的方法；而對于地位低的成員（沙僧），則要求更低（幾乎沒有受到任何懲戒）。相對而言，團隊中地位高的成員由于其承擔的責任重大，其行為的負面影響也大，因此對其要求更高是完全有必要的。另一方面，唐僧一旦發(fā)現(xiàn)自己因判斷失誤而處置失當（如因誤將妖魔當好人而將孫悟空攆走），又能坦誠地承認錯誤，并不因自己“師父”的地位而死要臉面、拒不認錯，這恐怕也正是孫悟空盡管屢次遭其誤解卻仍對其忠心耿耿的重要原因之一。這樣在這個團隊里，地位高的、能力強的忠心，地位低的、能力差的舒心，大家榮辱與共，團隊戰(zhàn)斗力自然大為提高。

一群的人組成的項目團隊不一定是的項目團隊，只有充分發(fā)揮團隊成員的積極性和特長的團隊才是具有戰(zhàn)斗力的團隊，也才是能夠保證項目成功的團隊，而這其中，項目經(jīng)理的意志力、管理知識和協(xié)調(diào)藝術(shù)起著關(guān)鍵性的作用。