2.5 科學(xué)的項(xiàng)目管理方法

因?yàn)樾畔⒒�建設(shè)項(xiàng)目，需要調(diào)動的資源很多，并且涉及到各方面的問題，有人員的問題、有技術(shù)的問題、還有業(yè)務(wù)管理的問題，還有溝通和協(xié)調(diào)問題，如何能夠保證項(xiàng)目的成功實(shí)施，確實(shí)需要一套行之有效的科學(xué)的項(xiàng)目管理方法。

項(xiàng)目管理是保障項(xiàng)目按時(shí)按質(zhì)按量完成的重要手段。項(xiàng)目管理要以人為核心，圍繞項(xiàng)目的實(shí)施目標(biāo)和投入的資源，均衡需求和投入兩方面的要求，以合理制定目標(biāo)、安排人員并按計(jì)劃完成項(xiàng)目為目標(biāo)。

在項(xiàng)目管理中，參與項(xiàng)目的人員是管理的重要對象。因此，選擇符合要求的人員、對人員素質(zhì)的培養(yǎng)和技能的培訓(xùn)以及大化發(fā)揮人員的能動性，也是項(xiàng)目管理中需要考慮的重點(diǎn)。

3. 總體實(shí)施策略

通過上面的分析，針對國內(nèi)信息化建設(shè)的環(huán)境和特點(diǎn)，結(jié)合公司公司的實(shí)際情況，我們提出了信息化建設(shè)項(xiàng)目的實(shí)施方案：啟動一把手工程，提高管理層和員工的重視程度，同時(shí)利用管理咨詢 + 軟件固化 + 實(shí)施上線的實(shí)施方法�？紤]到公司公司企業(yè)信息化項(xiàng)目屬于性項(xiàng)目，涉及面比較廣，采用由大化小，里程碑式的階段推進(jìn)模式。

3.1 一把手工程

信息化項(xiàng)目技術(shù)上的難度已經(jīng)基本解決，重點(diǎn)在于整個管理方式，而管理方式的調(diào)整，則與管理人員密切相關(guān)，特別是企業(yè)主要負(fù)責(zé)人。因此，一般都把信息化工程叫做一把手工程，需要企業(yè)的第一負(fù)責(zé)人足夠的重視，特別是管理人員的身體力行。“一把手工程”是“一把手”負(fù)責(zé)、主抓、為第一責(zé)任人的工程，是推進(jìn)工作的有效形式和有力手段。當(dāng)實(shí)施工作得到領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可后，由上而下的貫徹落實(shí)相關(guān)制度、流程容易多了。同時(shí)，一把手積極投身到信息化項(xiàng)目中，能夠起到示范帶頭作用，員工的積極性能夠得到調(diào)動，更容易形成全員參與局面，從而提高信息項(xiàng)目實(shí)施的成功率。

在信息化建設(shè)過程中，公司總部成立了信息化項(xiàng)目組，由主管技術(shù)的副總牽頭，包括財(cái)務(wù)總監(jiān)、辦公室主任、市場部總監(jiān)、采購部總監(jiān)等部門負(fù)責(zé)人，同時(shí)，由各分公司老總確認(rèn)本公司的辦公室主任作為聯(lián)絡(luò)人，確保信息渠道的暢通以及相關(guān)制度的落實(shí)。因?yàn)閷?shí)行了“一把手”負(fù)責(zé)制，工作得以順利開展，成效顯著。

當(dāng)然，在實(shí)施過程中，我們也特別注意了“一把手工程”的負(fù)面效應(yīng)，避免官本位思想，信息化的工作不能全部壓在一把手身上；避免個人勝集體的現(xiàn)象，一個人的精力是有限的，各部門的全力配合才能切實(shí)有效的推動信息化建設(shè)；避免權(quán)力大于法的情況發(fā)生，信息化的建設(shè)需要領(lǐng)導(dǎo)決策，但是也需要遵循企業(yè)實(shí)際，按照科學(xué)規(guī)律辦事。

3.2 管理咨詢 + 軟件固化 + 實(shí)施上線

信息化系統(tǒng)的企業(yè)級應(yīng)用，務(wù)必采用：管理咨詢 + 軟件固化 + 實(shí)施上線的實(shí)施方法：對于部門級的信息化應(yīng)用系統(tǒng)，管理咨詢的要求不是很高，主要是由用戶提出需求，有經(jīng)驗(yàn)的軟件工程師根據(jù)需求對信息進(jìn)行抽象和提煉，對實(shí)現(xiàn)的功能進(jìn)行歸納和整理，一般都能開發(fā)出符合要求的軟件系統(tǒng)，信息系統(tǒng)是相對獨(dú)立的，但是，對于企業(yè)級的應(yīng)用系統(tǒng)來說，不是這么簡單了，因?yàn)槠髽I(yè)級信息化應(yīng)用系統(tǒng)將影響整個企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，例如計(jì)費(fèi)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)之間需要進(jìn)行信息互通，必然需要進(jìn)行接口定義和調(diào)測。而企業(yè)部門之間的交互規(guī)則，以及對企業(yè)管理產(chǎn)生效率的流程，都需要在信息化系統(tǒng)上線之前理順和確定下來的。否則，系統(tǒng)裝好了，用戶也不知道怎么運(yùn)轉(zhuǎn)起來。沒有行業(yè)管理咨詢作為指導(dǎo)的信息化建設(shè)項(xiàng)目象沒有頭腦的蒼蠅到處亂碰亂撞，摸不著方向。所以，對于企業(yè)級的應(yīng)用系統(tǒng)，前期的行業(yè)管理咨詢工作是不能少的，對企業(yè)來說也是非常重要的。只有業(yè)務(wù)模式確定了，才考慮如何把業(yè)務(wù)模式固化在信息化系統(tǒng)中，系統(tǒng)將充分體現(xiàn)用戶的管理思想。實(shí)施上線工作則是一個充分驗(yàn)證的過程，對用戶要做大量的培訓(xùn)工作，只有所有使用的人員都清楚了信息系統(tǒng)的管理目標(biāo)和使用方法后，系統(tǒng)才能被真正地用好，從而達(dá)到項(xiàng)目預(yù)期的目標(biāo)。

3.3 由大化小的版本驅(qū)動建設(shè)過程

剛接手到一個大型項(xiàng)目時(shí)，感覺都是相對茫然的。我們公司是一個性的集團(tuán)公司，在31個省份都設(shè)置了分支機(jī)構(gòu)，對辦公、財(cái)務(wù)、收入、采購等方面有著強(qiáng)烈的需求。通過電子郵件調(diào)查和現(xiàn)場座談我們還發(fā)現(xiàn)，各個分公司間、分公司與總部間對于系統(tǒng)功能的理解還有所不同。這樣造成整個企業(yè)信息化功能是一個大而全的羅列，勢必造成投資巨大。而且功能繁多，也使得開發(fā)周期延長。并且，內(nèi)容越多，出現(xiàn)問題的可能性也越大。