2. 績效輔導(dǎo)階段項(xiàng)目管理培訓(xùn)
績效輔導(dǎo)階段是績效計(jì)劃實(shí)施的主要階段。也是對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行激勵(lì)的主要階段，同時(shí)也是容易被忽視的階段。
對(duì)于研發(fā)工作而言，計(jì)劃的準(zhǔn)確性相對(duì)生產(chǎn)和銷售來講，不確定性要強(qiáng)得多，對(duì)全新產(chǎn)品和技術(shù)的開發(fā)尤其如此。這要求主管要隨時(shí)關(guān)注計(jì)劃的進(jìn)度，幫助員工解決工作中的問題，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人績效目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上達(dá)到部門和公司的績效目標(biāo)。
如果說其他三個(gè)階段的激勵(lì)是從標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的角度出發(fā)，那績效輔導(dǎo)階段的激勵(lì)，則要側(cè)重于個(gè)性化，要根據(jù)不同員工的特點(diǎn)結(jié)合各種激勵(lì)方法進(jìn)行激勵(lì)。比如，對(duì)于技術(shù)導(dǎo)向員工來講，要多進(jìn)行技術(shù)輔導(dǎo);對(duì)管理導(dǎo)向的員工，多讓其參與部門管理工作，提高管理水平;除關(guān)注業(yè)務(wù)，還要關(guān)注研發(fā)人員的其他生活和工作需要。在績效輔導(dǎo)過程中，從多方面提高員工的工作滿意度，從而達(dá)到激勵(lì)的目的。
績效輔導(dǎo)階段的激勵(lì)往往會(huì)采用一些突然的、意想不到、另人驚喜的方式進(jìn)行，強(qiáng)化有利于績效目標(biāo)的行為。這樣的激勵(lì)起到的作用要強(qiáng)于事先計(jì)劃的周期性獎(jiǎng)勵(lì)措施。
在這個(gè)階段投入越多，員工績效提高越大，達(dá)到組織績效目標(biāo)的可能性越大。項(xiàng)目經(jīng)理圈子
3. 績效考核階段
績效考核重在通過總結(jié)過去，對(duì)員工取得的進(jìn)步進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)找出員工的不足和改進(jìn)方向。提高員工未來的績效。如果在績效計(jì)劃和績效輔導(dǎo)階段投入大量精力，對(duì)員工的行為隨時(shí)進(jìn)行糾正，不會(huì)有太多令人意想不到的結(jié)果。績效考核過程會(huì)順利。
績效考核階段，被考核者傾向于將失敗歸咎于系統(tǒng)原因，而將成功歸因于自己的努力。這是人性使然，無法改變。但是，做為主管要深入分析背后的真正原因。如果是系統(tǒng)原因，重點(diǎn)要改善整個(gè)系統(tǒng)，這是主管的責(zé)任。如果將系統(tǒng)原因歸咎于員工，會(huì)對(duì)員工積極性造成極大的負(fù)面影響，不利于未來績效的提高，也是主管自身的失職。項(xiàng)目管理培訓(xùn)
如果將考核的目的僅視作為薪酬調(diào)整提供依據(jù)，績效考核過程往往會(huì)變味，結(jié)果往往是幾家歡喜幾家愁，綜合下來對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)往往無益。將績效考核結(jié)構(gòu)和薪酬直接掛鉤，一定要在制定績效計(jì)劃的時(shí)候確定掛鉤的方法，并按照這樣的方法來實(shí)施�？冃�(shí)施過程中和績效考核后再制定績效和薪酬掛鉤，在激勵(lì)效果上是不確定的。
很多公司在績效考核階段，因?yàn)榭冃в?jì)劃不準(zhǔn)確，和薪酬掛鉤的制度不明確，公司又往對(duì)員工不利的方向解釋，造成沖突，甚至員工流失。所以，實(shí)施過程中，考核和薪酬掛鉤標(biāo)準(zhǔn)不明情況下，發(fā)生分歧時(shí)，盡量避免按照對(duì)員工不利的方向來解釋。
4. 績效結(jié)果應(yīng)用
需要注意的是，績效結(jié)果，不僅僅是績效考核結(jié)果，而是績效管理過程中的各種輸出，包括：績效計(jì)劃階段的計(jì)劃;績效輔導(dǎo)階段的數(shù)據(jù)搜集;考核階段的績效考核結(jié)果;以及在以上三個(gè)階段的溝通結(jié)果。
要使績效結(jié)果應(yīng)用能起到有效的激勵(lì)作用，不能將應(yīng)用看成一個(gè)“階段”，而是和整個(gè)績效管理相互平行的另一個(gè)“過程”�？冃Ч芾碚峭ㄟ^績效結(jié)果的恰當(dāng)?shù)膽?yīng)用起到激勵(lì)作用。如果僅僅在正式的績效考核結(jié)果后才進(jìn)行激勵(lì)，激勵(lì)只是一個(gè)“點(diǎn)”而非一個(gè)“面”，作用會(huì)大大減弱。項(xiàng)目經(jīng)理博客
績效結(jié)果有多方面的應(yīng)用，包括：薪酬調(diào)整;員工晉升;員工發(fā)展(包括培訓(xùn)和指導(dǎo)等);績效改進(jìn)計(jì)劃。
對(duì)研發(fā)人員而言，考核結(jié)果的應(yīng)用越具有建設(shè)性和針對(duì)性，激勵(lì)作用越大，這點(diǎn)前面已有討論，不再贅述。
四、 總結(jié)和結(jié)論
研發(fā)工作的特點(diǎn)?績效管理帶來很大的不確定性，如果僅僅將績效管理理解為績效考核，并將考核結(jié)果和薪酬掛鉤，一般說來不能解決研發(fā)人員激勵(lì)問題。只有將績效考核納入績效管理過程，在過程中采用多種激勵(lì)方法對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行有效激勵(lì)，才能起到激勵(lì)作用。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟
績效管理過程中，如果過度強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)、忽視員工個(gè)人目標(biāo)，使得個(gè)人和組織兩張皮，后往往是兩敗俱傷。通過績效管理可以將個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)結(jié)合，達(dá)到雙贏是對(duì)管理者的要求。當(dāng)然對(duì)某些員工可能始終無法達(dá)成統(tǒng)一，如能完成本職工作，不對(duì)組織造成傷害，可以留任，但不能給予晉升機(jī)會(huì);如果不能完成本職工作，可以勸退，好聚好散。
所以，績效管理過程同時(shí)是一個(gè)營造激勵(lì)環(huán)境的過程，在這個(gè)過程中，要通過績效管理和激勵(lì)的相互結(jié)合，統(tǒng)一員工個(gè)人目標(biāo)和公司目標(biāo)，終達(dá)成組織績效目標(biāo)。
