2. 績效輔導(dǎo)階段項目管理培訓(xùn)
績效輔導(dǎo)階段是績效計劃實施的主要階段。也是對研發(fā)人員進(jìn)行激勵的主要階段,同時也是容易被忽視的階段。
對于研發(fā)工作而言,計劃的準(zhǔn)確性相對生產(chǎn)和銷售來講,不確定性要強(qiáng)得多,對全新產(chǎn)品和技術(shù)的開發(fā)尤其如此。這要求主管要隨時關(guān)注計劃的進(jìn)度,幫助員工解決工作中的問題,實現(xiàn)員工個人績效目標(biāo),在此基礎(chǔ)上達(dá)到部門和公司的績效目標(biāo)。
如果說其他三個階段的激勵是從標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的角度出發(fā),那績效輔導(dǎo)階段的激勵,則要側(cè)重于個性化,要根據(jù)不同員工的特點結(jié)合各種激勵方法進(jìn)行激勵。比如,對于技術(shù)導(dǎo)向員工來講,要多進(jìn)行技術(shù)輔導(dǎo);對管理導(dǎo)向的員工,多讓其參與部門管理工作,提高管理水平;除關(guān)注業(yè)務(wù),還要關(guān)注研發(fā)人員的其他生活和工作需要。在績效輔導(dǎo)過程中,從多方面提高員工的工作滿意度,從而達(dá)到激勵的目的。
績效輔導(dǎo)階段的激勵往往會采用一些突然的、意想不到、另人驚喜的方式進(jìn)行,強(qiáng)化有利于績效目標(biāo)的行為。這樣的激勵起到的作用要強(qiáng)于事先計劃的周期性獎勵措施。
在這個階段投入越多,員工績效提高越大,達(dá)到組織績效目標(biāo)的可能性越大。項目經(jīng)理圈子
3. 績效考核階段
績效考核重在通過總結(jié)過去,對員工取得的進(jìn)步進(jìn)行獎勵,同時找出員工的不足和改進(jìn)方向。提高員工未來的績效。如果在績效計劃和績效輔導(dǎo)階段投入大量精力,對員工的行為隨時進(jìn)行糾正,不會有太多令人意想不到的結(jié)果。績效考核過程會順利。
績效考核階段,被考核者傾向于將失敗歸咎于系統(tǒng)原因,而將成功歸因于自己的努力。這是人性使然,無法改變。但是,做為主管要深入分析背后的真正原因。如果是系統(tǒng)原因,重點要改善整個系統(tǒng),這是主管的責(zé)任。如果將系統(tǒng)原因歸咎于員工,會對員工積極性造成極大的負(fù)面影響,不利于未來績效的提高,也是主管自身的失職。項目管理培訓(xùn)
如果將考核的目的僅視作為薪酬調(diào)整提供依據(jù),績效考核過程往往會變味,結(jié)果往往是幾家歡喜幾家愁,綜合下來對組織目標(biāo)的實現(xiàn)往往無益。將績效考核結(jié)構(gòu)和薪酬直接掛鉤,一定要在制定績效計劃的時候確定掛鉤的方法,并按照這樣的方法來實施。績效實施過程中和績效考核后再制定績效和薪酬掛鉤,在激勵效果上是不確定的。
很多公司在績效考核階段,因為績效計劃不準(zhǔn)確,和薪酬掛鉤的制度不明確,公司又往對員工不利的方向解釋,造成沖突,甚至員工流失。所以,實施過程中,考核和薪酬掛鉤標(biāo)準(zhǔn)不明情況下,發(fā)生分歧時,盡量避免按照對員工不利的方向來解釋。
4. 績效結(jié)果應(yīng)用
需要注意的是,績效結(jié)果,不僅僅是績效考核結(jié)果,而是績效管理過程中的各種輸出,包括:績效計劃階段的計劃;績效輔導(dǎo)階段的數(shù)據(jù)搜集;考核階段的績效考核結(jié)果;以及在以上三個階段的溝通結(jié)果。
要使績效結(jié)果應(yīng)用能起到有效的激勵作用,不能將應(yīng)用看成一個“階段”,而是和整個績效管理相互平行的另一個“過程”。績效管理正是通過績效結(jié)果的恰當(dāng)?shù)膽?yīng)用起到激勵作用。如果僅僅在正式的績效考核結(jié)果后才進(jìn)行激勵,激勵只是一個“點”而非一個“面”,作用會大大減弱。項目經(jīng)理博客
績效結(jié)果有多方面的應(yīng)用,包括:薪酬調(diào)整;員工晉升;員工發(fā)展(包括培訓(xùn)和指導(dǎo)等);績效改進(jìn)計劃。
對研發(fā)人員而言,考核結(jié)果的應(yīng)用越具有建設(shè)性和針對性,激勵作用越大,這點前面已有討論,不再贅述。
四、 總結(jié)和結(jié)論
研發(fā)工作的特點?績效管理帶來很大的不確定性,如果僅僅將績效管理理解為績效考核,并將考核結(jié)果和薪酬掛鉤,一般說來不能解決研發(fā)人員激勵問題。只有將績效考核納入績效管理過程,在過程中采用多種激勵方法對研發(fā)人員進(jìn)行有效激勵,才能起到激勵作用。項目管理者聯(lián)盟
績效管理過程中,如果過度強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)、忽視員工個人目標(biāo),使得個人和組織兩張皮,后往往是兩敗俱傷。通過績效管理可以將個人目標(biāo)和組織目標(biāo)結(jié)合,達(dá)到雙贏是對管理者的要求。當(dāng)然對某些員工可能始終無法達(dá)成統(tǒng)一,如能完成本職工作,不對組織造成傷害,可以留任,但不能給予晉升機(jī)會;如果不能完成本職工作,可以勸退,好聚好散。
所以,績效管理過程同時是一個營造激勵環(huán)境的過程,在這個過程中,要通過績效管理和激勵的相互結(jié)合,統(tǒng)一員工個人目標(biāo)和公司目標(biāo),終達(dá)成組織績效目標(biāo)。