總聽(tīng)到大家在講團(tuán)隊(duì)精神，那么團(tuán)隊(duì)到底是什么？
團(tuán)隊(duì)是一小群有互補(bǔ)技能，為了一個(gè)共同的目標(biāo)而相互支持的人。
對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，基本的是要有一個(gè)清楚的目標(biāo)。

志同道合
　　是什么原因使大家組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)？一個(gè)目標(biāo)。對(duì)于球隊(duì)來(lái)說(shuō)，這個(gè)目標(biāo)是進(jìn)球得分，從而戰(zhàn)勝對(duì)方；對(duì)于項(xiàng)目組來(lái)說(shuō)，是在限期內(nèi)完成項(xiàng)目；對(duì)于軟件開(kāi)發(fā)組來(lái)說(shuō)，是保質(zhì)保量推出產(chǎn)品。
　　這樣說(shuō)似乎很簡(jiǎn)單，作為一個(gè)軟件開(kāi)發(fā)組長(zhǎng)，事實(shí)上你是否非常明了你的團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)了？比如說(shuō)，我們組的目標(biāo)是：
　 在2001年9月30日之前按軟件需求書(shū)完成 WPX-XP 的開(kāi)發(fā)。
　　在這個(gè)目標(biāo)里，有沒(méi)有考慮到軟件測(cè)試的時(shí)間？如果公司預(yù)計(jì)在十月份進(jìn)行產(chǎn)品發(fā)布，那么明確的目標(biāo)應(yīng)該是：
　　 在2001年9月30日之前按軟件需求書(shū)完成 WPX-XP 所有的開(kāi)發(fā)與測(cè)試。 　　作為組長(zhǎng)的你已經(jīng)將這個(gè)目標(biāo)諳熟于心，下一步便是讓每一個(gè)組員都明確這個(gè)目標(biāo)。這樣，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)才能統(tǒng)一清晰。

團(tuán)隊(duì)發(fā)展
　　團(tuán)隊(duì)發(fā)展大致分為形成，不滿，解析和行動(dòng)(Forming，Storming，Norming， Performing)四個(gè)階段。
　　在形成階段，作為組長(zhǎng)，你不僅要讓每個(gè)組員都明確團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，而且要讓他們明確自己在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)中的職責(zé)。
　　在團(tuán)隊(duì)發(fā)展的過(guò)程中，難免會(huì)遇到各種各樣的問(wèn)題。這時(shí)候組員相互推卸責(zé)任，情緒消極。這是團(tuán)隊(duì)發(fā)展中必經(jīng)的一個(gè)過(guò)程，不滿階段。只要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?qū)⒔M員引導(dǎo)到積極的解決問(wèn)題上，便能使團(tuán)隊(duì)更有作為。
　　在團(tuán)隊(duì)發(fā)展的第三階段，解析階段，組員們達(dá)成共同的解決方案。團(tuán)隊(duì)便進(jìn)入高效的行動(dòng)階段。
　　團(tuán)隊(duì)發(fā)展可能在這四個(gè)階段之間反復(fù)。明確的目標(biāo)，相互信任與支持終能使團(tuán)隊(duì)進(jìn)入并停留在行動(dòng)階段。

因才施教(Situational Leadership)
　　任何時(shí)間，出于任何原因，個(gè)人影響另一個(gè)人或團(tuán)體的行為便是領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)的一貫方式形成了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
　　領(lǐng)導(dǎo)的行為有兩種：指導(dǎo)和支持。
　　指導(dǎo)行為包括：告訴組員做什么，怎么做；定義組員的角色；定義組員間的關(guān)系；為組員建立目標(biāo)；為組員作決定等等。這是一種單向的交流方式。
　　支持行為包括：表?yè)P(yáng)和鼓勵(lì)組員；打開(kāi)雙向交流的渠道；增加組員的責(zé)任范圍；增加組員介入設(shè)定他們目標(biāo)的程度等等。這是一種雙向的交流方式。

　　在我們的團(tuán)隊(duì)中，按照態(tài)度和能力大致可以分為四類人：

成熟度 技能，能力與知識(shí) 主動(dòng)性與信心
R1 沒(méi)有 沒(méi)有
R2 沒(méi)有 有
R3 有 沒(méi)有
R4 有 有

　　對(duì)于這四種成熟度的組員采用相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方式才能大程度地發(fā)揮組員的主觀能動(dòng)性。

　　如圖所示，根據(jù)指導(dǎo)和支持行為的多少，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也可以分為四種：
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 指導(dǎo)行為 支持行為
S1: 教導(dǎo) 多 少
S2: 推銷(xiāo) 多 多
S3: 參與 少 多
S4: 委派 少 少

　　從圖中還可以看出，對(duì)于R1->R4的組員，應(yīng)相對(duì)應(yīng)地采用S1->S4的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

　　當(dāng)S剛進(jìn)入公司作第一個(gè)Internet項(xiàng)目時(shí)，S既不熟悉Servlet， JSP也不熟悉Javascript，S因此毫無(wú)信心 (R1)。組長(zhǎng)D讓S作一些已有樣本的程序塊的編碼，并指導(dǎo)他閱讀入門(mén)書(shū)籍 (S1)。

　　一個(gè)月后，S對(duì)JSP和Javascript有了大致的了解，加上S原有的C++和HTML的經(jīng)驗(yàn)，S非常有信心能做好編程工作(R2)。組長(zhǎng)D看到S的進(jìn)步，便將獨(dú)立的功能塊交給S去做，并花時(shí)間和S討論具體的作法，并對(duì)S的程序定時(shí)檢查 (Code Review) ，及時(shí)發(fā)現(xiàn)解決程序中的問(wèn)題 (S2)。

　　經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的共同努力，S完全掌握了Internet項(xiàng)目前后臺(tái)編程技巧，有了多個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，并通過(guò)了UML的培訓(xùn)，組長(zhǎng)D便讓S擔(dān)任新項(xiàng)目的設(shè)計(jì)工作。S毫無(wú)作好設(shè)計(jì)的把握(R3)，他將自己的設(shè)計(jì)想法和D討論，D肯定和支持S的想法，并鼓勵(lì)S做好設(shè)計(jì)(S3)。

　　S這樣成長(zhǎng)為的設(shè)計(jì)師，為公司承接了多個(gè)項(xiàng)目 (R4)。這時(shí)的S需要更多授權(quán)來(lái)開(kāi)展工作 (S4)。

　　在評(píng)判一個(gè)人的成熟度是R1還是R4時(shí)，針對(duì)給定的任務(wù)是很重要的。我們經(jīng)常看到的程序員被提拔為開(kāi)發(fā)組長(zhǎng)。對(duì)于這位程序員來(lái)說(shuō)，他的編程水準(zhǔn)是R4，而管理水準(zhǔn)可能只有R1。在如何管理組員方面，你便要使用S1來(lái)對(duì)他進(jìn)行指導(dǎo)了。

　　另一原則是， 如果你不確認(rèn)組員的成熟度，請(qǐng)先試用上一標(biāo)準(zhǔn)。例如，你不確定S是處在R2還是R3，先試用S3；如果S不能勝任，再改為S2。

循循善誘(Coaching)
　　循循善誘的指導(dǎo)方式適用于上述的四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。指導(dǎo)的目標(biāo)只有一個(gè)，是將組員培養(yǎng)成R4，從而更好地完成工作。
　　以下是循循善誘五步曲：