對有PLM實施經(jīng)驗的用戶，很容易理解上述圍繞項目組織/范圍與預(yù)算/資源/技術(shù)與產(chǎn)品等方面在項目計劃階段制訂風(fēng)險管理計劃的重要性。只有針對上述方面可能發(fā)生的問題建立起必要的應(yīng)對計劃和策略，才有可能做到事前風(fēng)險管理，而不是事后問題管理。做到未雨綢繆，而不是亡羊補牢。盡管亡羊補牢也是風(fēng)險管理的策略之一，但PLM項目管理強(qiáng)調(diào)的更多的是在未雨綢繆的基礎(chǔ)上，再做亡羊補牢抑或其它更積極主動的決策。

PLM項目執(zhí)行與控制階段-“非知之艱，行之惟艱”

在項目啟動階段，對項目風(fēng)險進(jìn)行了識別分析;以此為基礎(chǔ)，項目規(guī)劃階段制訂了項目風(fēng)險管理計劃，從理論上講，項目在執(zhí)行與控制階段，只要嚴(yán)格按照項目風(fēng)險管理計劃來開展工作應(yīng)該取得令人滿意的結(jié)果。但在項目實際運作過程中，這恰恰是容易出問題的階段。究其原因可以總結(jié)如下：

1) 項目執(zhí)行是一個動態(tài)的過程，一些原本存在的風(fēng)險可能會隨著其存在基礎(chǔ)的消失而湮滅;一些原本低優(yōu)先級別的風(fēng)險會因其發(fā)生的可能性或帶來影響的變化而變成高優(yōu)先級別的風(fēng)險;一些原本不存在的風(fēng)險也會隨之而產(chǎn)生。這無疑加大了風(fēng)險管理的難度;

2) 項目管理組在項目執(zhí)行過程中通常會陷入到項目日常管理的瑣碎工作中。項目執(zhí)行過程已經(jīng)把項目經(jīng)理折磨得苦不堪言，項目經(jīng)理縱有控制未來風(fēng)險的強(qiáng)烈愿望，無奈項目執(zhí)行自身的壓力導(dǎo)致其必須先著手眼前的項目布局，至于未來項目中潛在的風(fēng)險，權(quán)且不聞/不問才好。當(dāng)然項目經(jīng)理還是會經(jīng)常想想未來潛在的風(fēng)險的，但應(yīng)對策略是且等風(fēng)險變成問題找上門再說;

3) 在風(fēng)險處置過程中，由于原來風(fēng)險管理計劃中具體風(fēng)險應(yīng)對策略的欠缺，導(dǎo)致風(fēng)險處置不力。而此時如果項目組得不到有力的支持與協(xié)助，則給項目管理層帶來風(fēng)險管理的嚴(yán)重挫折感。故此項目管理層難以再投時間和精力在項目風(fēng)險的管理上。

凡此種種，無不是執(zhí)行層面風(fēng)險管理“知易行難”的具體體現(xiàn)，其造成的結(jié)果自然是項目管理計劃束之高閣。事前風(fēng)險管理又變化為事后亡羊補牢式的管理。而這又導(dǎo)致客戶和實施顧問團(tuán)隊雙方都不得不投入更多的時間、人力、物力和財力去化解危機(jī)，終導(dǎo)致事倍功半的消極結(jié)果。

解決“知易行難”問題的好辦法其實也是簡單的辦法，其實是采用RISK LOG的方式(也叫RISK REGISTER)對所有已確認(rèn)的風(fēng)險進(jìn)行記錄，并定期給出分析從而確定各風(fēng)險的優(yōu)先級別，然后對每個風(fēng)險條目給出建議的處置計劃、負(fù)責(zé)人員、希望解決的完成時間。同時對識別出的新的風(fēng)險及時記錄在案，而對可以關(guān)閉的風(fēng)險，則標(biāo)記其為“已關(guān)閉”、同時給出關(guān)閉的確切時間和風(fēng)險關(guān)閉的確認(rèn)人。

需要指出的是：任何項目成員包括項目經(jīng)理，在多項任務(wù)纏身，必須在任務(wù)之間進(jìn)行取舍時，往往主要精力會關(guān)注已經(jīng)火燒眉毛需要迫切解決的問題，而對于未來才可能發(fā)生的風(fēng)險，會傾向于采用繞過去走捷徑的做法。而這勢必造成未來有更多緊迫的問題需要解決。

其實這種關(guān)注眼前任務(wù)的做法是人們在壓力面前采取的非常自然的一種應(yīng)對策略。盡管不是項目風(fēng)險管理中期待看到的做法，但卻是大多數(shù)人的天性。這性盡管無可后非，但在項目風(fēng)險管理過程中，項目管理層應(yīng)該予以充分的認(rèn)識，并在此基礎(chǔ)上對其進(jìn)行有效的規(guī)避。為此，從項目組織的角度建立日常規(guī)范的項目風(fēng)險管理機(jī)制(定期會議/溝通/通報等方式)成了極為重要的工作了。這樣可以通過組織的行為去避免個人行為中的薄弱環(huán)節(jié)，實現(xiàn)組織優(yōu)勢與個人優(yōu)勢的恰當(dāng)結(jié)合，并以組織行為去督促項目管理層能持續(xù)不斷地對項目各種風(fēng)險進(jìn)行有效的管理。

PLM項目結(jié)案-“行百里者半九十”

項目結(jié)案通常會帶來一種錯覺，似乎只要能把結(jié)案會一開，客戶方和項目實施顧問方一切都萬事大吉了。但真正做過項目的項目經(jīng)理都知道，項目結(jié)案其實是項目危險的階段：此時所有的系統(tǒng)內(nèi)容都已經(jīng)展示給終用戶，而此階段產(chǎn)生的問題更需要以盡可能快的速度予以響應(yīng)或解決。但此時無論在時間上還是經(jīng)費上留給項目組的空間已經(jīng)非常有限。

圍繞項目結(jié)案的工作需要考慮結(jié)案前系統(tǒng)上線過程的風(fēng)險，還需要考慮項目結(jié)案后系統(tǒng)運行維護(hù)期間可能遇到的風(fēng)險。但無論是結(jié)案前還是結(jié)案后的風(fēng)險都必須事先做好風(fēng)險識別、分析、制訂風(fēng)險管理計劃和對風(fēng)險加以處置等工作。而如果向前追溯的話，許多應(yīng)對與規(guī)劃工作必須在項目啟動與計劃階段加以完成。

1. 項目結(jié)案前：

項目結(jié)案前的系統(tǒng)上線工作是項目能否成功的重點：處置不當(dāng)，會導(dǎo)致項目發(fā)生嚴(yán)重的拖期乃至于項目的失敗。此時需要重點考慮：

1) 對應(yīng)既定方案的系統(tǒng)是否與企業(yè)的實際業(yè)務(wù)過程關(guān)聯(lián)在一起，如果沒有，項目組應(yīng)對的策略是什么;

2) 相關(guān)的歷史數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作是否完成以及所準(zhǔn)備數(shù)據(jù)的正確性是否通過恰當(dāng)?shù)脑u估;

3) 正式生產(chǎn)服務(wù)器是否已經(jīng)準(zhǔn)備緒，并經(jīng)過必要的性能調(diào)優(yōu);

4) 是否建立起系統(tǒng)切換的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和問題處理處理機(jī)制并經(jīng)過項目高層管理機(jī)構(gòu)的批準(zhǔn);

5) 如何安排對終用戶進(jìn)行必要的培訓(xùn)，如何對培訓(xùn)效果進(jìn)行必要的考核;

6) 如何對用戶驗證測試過程中發(fā)現(xiàn)的問題制訂必須的處置策略;

7) 正式系統(tǒng)上線是否經(jīng)過反復(fù)的預(yù)演，并根據(jù)預(yù)演的結(jié)果擬訂終確認(rèn)無誤、切實可行的上線切換計劃;

8) 預(yù)留的系統(tǒng)切換時間是否足夠(對涉及需向ERP系統(tǒng)發(fā)數(shù)據(jù)的情況，此條尤為重要);

9) 在發(fā)生不可預(yù)見的問題時，項目組的備份方案是什么

2. 項目結(jié)案后：

以往項目執(zhí)行過程中，一個常見的誤區(qū)在于：項目結(jié)案會一開，所有的事情萬事大吉了。其實項目的結(jié)案只能標(biāo)記著項目執(zhí)行的結(jié)束，而不能說PLM項目一定能平穩(wěn)地投入到后續(xù)運行中了。系統(tǒng)的維護(hù)和技術(shù)支持工作是一個持續(xù)不斷的過程。對一些成熟的客戶，自己的隊伍在項目結(jié)束時，已經(jīng)可以承擔(dān)起系統(tǒng)正常運維的工作了，而在項目結(jié)束后，通過正常渠道延展客戶方與顧問方的支持服務(wù)關(guān)系也不失為一種可行的做法。此時需要重點考慮如下問題：

1) 客戶是否具備獨立支持系統(tǒng)正常運作的能力和做系統(tǒng)改進(jìn)調(diào)整的能力，如果沒有(倘如此，一定是在前期的風(fēng)險管理中已經(jīng)出現(xiàn)問題了)，如何在短期具備這樣的能力;

2) 基于已有的運行維護(hù)與支持能力，是否建立了一套行之有效的運行維護(hù)的管理過程，避免因系統(tǒng)未及時備份而帶來的嚴(yán)重?fù)p失(知易行難，很多企業(yè)在這方面都有過慘痛的教訓(xùn));

3) 如何保證在客戶遇到涉及產(chǎn)品本身問題，而不是開發(fā)訂制問題時，能夠從原廠商處得到必要的技術(shù)支持(一個典型案例：系統(tǒng)在正常運行1年半后，基于成本的考慮客戶沒有再購買必要的技術(shù)支持服務(wù)，當(dāng)他們遇到系統(tǒng)問題時，所需的花費要比及早購買技術(shù)支持的花費大了許多，因為它包括了系統(tǒng)宕機(jī)帶來的實際損失)

這里有一條重要的現(xiàn)象需要指出：系統(tǒng)維護(hù)的早期正常投入，其代價通常會遠(yuǎn)比問題發(fā)生后再加以解決所帶來的成本低得多。因此在項目結(jié)案后，客戶的系統(tǒng)運維支持部門需要時刻提醒自己：未來有當(dāng)系統(tǒng)發(fā)生問題時，我們的對策是什么以及如何才能把對終用戶的影響降到低?這其實仍然是風(fēng)險管理手段在項目結(jié)束后的繼續(xù)應(yīng)用。

結(jié)語

回到本文開頭那句英文“We don’t go mountain climbing with a rope because we plan to fall， but we’d be all too grateful for the rope if we did.”。這里嘗試翻譯如下“我們不是因為我們打算墜入深淵而在登山時準(zhǔn)備繩索，但在我們有過墜入深淵的體驗時，會感念登山繩索對我們的莫大救助”。其實PLM項目的風(fēng)險管理何嘗不是我們登頂企業(yè)信息化時的救命繩索呢?