那么如何構(gòu)建企業(yè)級的PMO呢？

1、構(gòu)建企業(yè)級PMO的前提：

A、企業(yè)應(yīng)該是比較倚重項(xiàng)目管理的方式，屬于強(qiáng)矩陣或項(xiàng)目式的項(xiàng)目組織方式；

B、企業(yè)將項(xiàng)目管理能力視為其核心管理能力之一；

C、企業(yè)的管理高層對項(xiàng)目管理高度重視，需要通過一個組織來匯總、過濾項(xiàng)目信息，并協(xié)助管理項(xiàng)目；

D、企業(yè)能力為PMO提供足夠的預(yù)算。

注意：PMO不是構(gòu)建企業(yè)級項(xiàng)目管理體系的必要條件，只是在某些情況下能夠起到比較好的促進(jìn)作用。

2、企業(yè)級PMO的常見職責(zé)：

A、建立并維護(hù)企業(yè)項(xiàng)目管理的方法論，幫助企業(yè)中的項(xiàng)目追求佳的項(xiàng)目管理實(shí)踐；

B、建立并實(shí)施一系列通用的項(xiàng)目管理過程和模板，避免每個項(xiàng)目經(jīng)理都要自己獨(dú)立建一套；可以使項(xiàng)目經(jīng)理更快的啟動項(xiàng)目，同時通過對企業(yè)中項(xiàng)目實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)，不斷優(yōu)化企業(yè)的項(xiàng)目管理過程；

C、通過使用規(guī)范的流程、工具和術(shù)語，便于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部和企業(yè)內(nèi)部溝通，減少內(nèi)部的誤解，提高企業(yè)項(xiàng)目管理的效率；

D、根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)，對項(xiàng)目進(jìn)行組合管理，排定項(xiàng)目的優(yōu)先級，對企業(yè)所面臨的問題進(jìn)行取舍；

E、通過向企業(yè)中各類相關(guān)的管理者和員工提供項(xiàng)目管理普及培訓(xùn)，提高企業(yè)項(xiàng)目管理的核心能力；

F、通過針對項(xiàng)目經(jīng)理的培訓(xùn)與指導(dǎo)，加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍的建設(shè)，提高項(xiàng)目經(jīng)理們的管理技術(shù)，提高企業(yè)中項(xiàng)目管理的一線管理能力；

G、協(xié)助各個項(xiàng)目跟蹤、解決項(xiàng)目中的各種風(fēng)險和問題，在具體項(xiàng)目管理工作中對項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行指導(dǎo)；

H、建立和管理企業(yè)級項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)，全面、及時的提供企業(yè)中全部的項(xiàng)目信息；

I、對項(xiàng)目、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目成員進(jìn)行項(xiàng)目績效管理；

J、對項(xiàng)目管理的外部環(huán)境（企業(yè)的管理環(huán)境）進(jìn)行評估和改進(jìn)，幫助從整體上提高項(xiàng)目管理的工作效率。

3、典型PMO的人員構(gòu)成：

A、項(xiàng)目管理總監(jiān)（Project Director)：負(fù)責(zé)企業(yè)級項(xiàng)目管理體系建設(shè)和企業(yè)項(xiàng)目管理績效的整體提高；

B、質(zhì)量保證員（Quality Assurance)：在項(xiàng)目過程中對項(xiàng)目質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督、管理；

C、變更管理者（Change Management Officer）：對項(xiàng)目的變更進(jìn)行管理，確定變更的必要性和將會產(chǎn)生的影響，決定是否進(jìn)行變更，發(fā)布變更后的管理基線等；

D、溝通經(jīng)理（Communication Manager)：在項(xiàng)目中、企業(yè)中進(jìn)行溝通與協(xié)調(diào)；

E、項(xiàng)目主管（Project Administrators)：對所管轄的項(xiàng)目進(jìn)行具體的指導(dǎo)和幫助；

F、資源經(jīng)理（Resources Manager)：協(xié)助在企業(yè)范圍內(nèi)為項(xiàng)目協(xié)調(diào)資源，使企業(yè)的資源得到有效的利用。

4、企業(yè)級PMO如何盡快打開工作局面：

可以從以下幾項(xiàng)工作入手展開：

A、重新控制已經(jīng)失控的項(xiàng)目；

B、幫助新啟動項(xiàng)目并建立預(yù)算和風(fēng)險管理的過程；

C、評估和管理項(xiàng)目組合；

D、對項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤和評審；

E、組織并管理企業(yè)的資源庫；

F、鑒別和培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍；

G、建立和改進(jìn)項(xiàng)目管理的外部環(huán)境。

5、構(gòu)建企業(yè)級PMO應(yīng)該注意避免的問題：

A、對PMO存在不現(xiàn)實(shí)的過高期望；

B、PMO的責(zé)權(quán)不匹配，把PMO放在了項(xiàng)目管理線上，但要承擔(dān)對三條線的管理協(xié)調(diào)；

C、與其它管理部門之間產(chǎn)生權(quán)力沖突，被項(xiàng)目經(jīng)理當(dāng)作是一種額外的束縛；

D、PMO制定的流程、模板繁瑣，使PMO被視為只關(guān)注流程的官僚機(jī)構(gòu)；

E、被內(nèi)部的其它部門和項(xiàng)目組視為管理成本，成為項(xiàng)目的負(fù)擔(dān)，而非對項(xiàng)目的支持；

F、PMO缺少實(shí)際可行的工作計劃，無法落地。