1.充分肯定人員在IT項目中的作用和價值

    IT項目管理大的一個復(fù)雜性是人員的管理，對于IT項目中的項目成員都是從事有創(chuàng)造性的勞動，雖然CMMI更多的強調(diào)了過程的重要性，但一些通用的GP仍然強調(diào)了人對項目的重要性。沒有規(guī)矩不成方圓，過程和規(guī)范固然重要，但不能因為過程和規(guī)范抹殺和項目成員的能動性和創(chuàng)造力，同時要肯定項目成員對項目成敗的重要價值。
 
2.選擇和招募正確的人

    首先是要選擇或招募到正確的人，承認招聘是有成本的，也應(yīng)該在招聘上做充分的準備。對人員考察的重點不僅僅是具備的知識技能，而更多應(yīng)該是針對其個人性格，價值觀，協(xié)作和溝通能力，自我學(xué)習能力方法的考察。個人的工作習慣不是一朝一夕形成的，而習慣形成又依賴平時的工作和生活的態(tài)度，態(tài)度決定一切；其次才是理解和自我學(xué)習能力，然后才是現(xiàn)有的知識和技能。
 
3.為人員分配合適的工作

    每個項目成員都有的各自的特長和性格特點，必須要充分考慮項目成員的技能情況和性格特點為他們分配正確的工作，同時還需要考慮項目成員的工作興趣和愛好。盡量發(fā)揮項目成員特長，讓每個人從事自己喜愛的工作崗位是項目經(jīng)理進行工作分配要考慮的問題。各項目成員的知識技能評估，個性特點分析，優(yōu)點和缺點是要事先分析和考慮的內(nèi)容。
 
4.考核要真正體現(xiàn)個人績效

    做的事情越多往往犯錯的可能也越多，從事預(yù)研和創(chuàng)造性的工作往往沒有結(jié)果，是不是完全根據(jù)產(chǎn)出物質(zhì)量進行考核？這些是經(jīng)常遇到的問題，因此推薦的仍然是根據(jù)工作成果即難易度，個人的協(xié)作精神和價值觀兩方面綜合進行考核。只有兩個方面都表現(xiàn)不錯的人才是項目真正的骨干成員，并且應(yīng)在工作崗位和薪酬上得到體現(xiàn)，使其成為項目長期穩(wěn)定的員工。
 
5.更多的是培養(yǎng)人而不是管理人

    IT項目經(jīng)理除了在項目前期依據(jù)個人經(jīng)驗充當領(lǐng)導(dǎo)和管理角色外，項目的執(zhí)行過程中更多的應(yīng)該充當教練的角色。只有真正的從培養(yǎng)項目成員出發(fā)才能夠?qū)⒈粍拥墓芾磙D(zhuǎn)變?yōu)樽园l(fā)和主動的管理。我們認為管理難很多時候進行的是強制性的管理，而這種管理是每個項目成員都反感的。你不是去指責項目成員當前犯的錯誤而是協(xié)助他分析為何會犯這樣的錯誤，你不是幫助項目成員解決當前的問題而是教會他們?nèi)绾谓鉀Q以后類似的問題，轉(zhuǎn)變態(tài)度使每個項目成員形成一種良好的工作習慣，希望習慣和學(xué)習方法是培養(yǎng)的重點內(nèi)容。
 
6.經(jīng)常和項目成員進行單獨的溝通

    項目經(jīng)理花在溝通上的時間在70-90%左右可見溝通在項目管理中的重要性。溝通體現(xiàn)了項目經(jīng)理對每個項目成員的重視，項目經(jīng)理應(yīng)該定期和項目成員進行單獨的溝通，了解項目成員的工作和生活情況，個人的職業(yè)規(guī)劃和工作想法，單獨指出項目成員工作中的不出和需要改進的地方。很多時候溝通達不到效果往往是項目成員并不會說出自己很多真實想法，因此溝通雙方應(yīng)該是完全平等的，開誠布公的進行溝通。
 
7.沖突是不可避免的

    在項目進行過程中，項目內(nèi)部，項目成員和外部接口或干系人之間出現(xiàn)各種沖突往往是不可避免的。PMBOK的觀點認為沖突往往對項目是有益的，對于項目成員間自己可以解決的沖突項目經(jīng)理盡量不要越徂代皰，同時也要盡量不讓沖突升級。項目經(jīng)理作用是讓沖突在項目可控的范圍內(nèi)，并在沖突過后促進項目成員反思和學(xué)習。