5、評(píng)估企業(yè)項(xiàng)目管理改進(jìn)的起點(diǎn)；

企業(yè)管理的改進(jìn)也是循序汽車進(jìn)的，主要從這樣幾個(gè)因素來考慮：

A、企業(yè)的不同發(fā)展時(shí)期。初創(chuàng)企業(yè)講的是生存，而進(jìn)入了穩(wěn)定期有了一定規(guī)模之后，需要考慮發(fā)展問題，這個(gè)時(shí)候需要考慮如何構(gòu)建企業(yè)管理體系，如何通過制度來管理了。

B、管理的成本。管理是需要成本的，同時(shí)管理也是為了降低成本，增加盈利的。管理越復(fù)雜，在管理上的投入越大，管理的成本也越高。因此對(duì)于一個(gè)企業(yè)來講，管理本身不是目的，通過一定的管理來降低由于管理不力所帶來的成本者目的。

C、管理本身也是一種技術(shù)，也有其自身規(guī)律，不能盲目高宇管理的改進(jìn)目標(biāo)。

D、設(shè)市場(chǎng)變化的影響。

企業(yè)中項(xiàng)目管理也受到上述各個(gè)因素的影響，一般而言項(xiàng)目管理的水平可以分為三個(gè)不同的階段，第一階段管理項(xiàng)目范圍、項(xiàng)目工期，進(jìn)行任務(wù)跟蹤得到實(shí)際進(jìn)度；第二階段是關(guān)注資源分配，跟蹤人力資源實(shí)際工時(shí)；第三階段則是制定項(xiàng)目預(yù)算與項(xiàng)目計(jì)劃，然后通過資源單價(jià)來核定實(shí)際成本，終得到項(xiàng)目的實(shí)際成本，達(dá)到量化考核的目的。

每個(gè)階段所需要的改進(jìn)時(shí)間，與企業(yè)以往的積累有關(guān)。如果些企業(yè)已經(jīng)在制度、人員、工具方面有了一定基礎(chǔ)，則可以將這積累作為改進(jìn)的參考數(shù)據(jù)，在實(shí)現(xiàn)量化管理時(shí)直接使用歷史數(shù)據(jù)。但如果沒有這些數(shù)據(jù)，則需要進(jìn)行一定的積累。

6、制定企業(yè)中項(xiàng)目管理的流程和制度；

“沒有理論依據(jù)的制度是不成功的，沒有實(shí)施方法的制度是不可行的，沒有工具支持的制度是不高效的”，在制度的建立與改進(jìn)過程中，理論、方法、工具三者缺一不可，而且三者是有一次序的。

A、制定企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理制度：從產(chǎn)品、項(xiàng)目、資源三個(gè)角度出發(fā)制定項(xiàng)目的制度，保證IPO的要求，這些制度之間形成明確的輸入、輸出銜接配合。

B、項(xiàng)目管理制度只是“基本法”，只規(guī)定普遍性的問題，各種具體問題的解決方法可能還是需要由項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)做出決策；而且項(xiàng)目管理制度只能是為項(xiàng)目成功提升必要條件，而非充分條件。畢竟“制度是死的，人是活的”。

7、全方位培養(yǎng)項(xiàng)目管理隊(duì)伍；

項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目管理體系中活躍的管理者，也是核心工作單元，在企業(yè)級(jí)的項(xiàng)目管理體系中，不僅僅需要規(guī)定項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任，更要強(qiáng)調(diào)企業(yè)中各個(gè)相關(guān)方面的配合。還需要涉及到企業(yè)的決策者、企業(yè)管理者、產(chǎn)品經(jīng)理、資源經(jīng)理、應(yīng)用領(lǐng)域?qū)＜�、�?xiàng)目組成員等不同角色。

對(duì)于項(xiàng)目管理人員的培訓(xùn)，也需要分別覆蓋上述角色。有些企業(yè)設(shè)有專門的項(xiàng)目管理辦公室（PMO）與項(xiàng)目總監(jiān)，需要擔(dān)任相應(yīng)的職責(zé)。

8、建立企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)：無須多言，項(xiàng)目管理的效率提升需要通過工具來實(shí)現(xiàn)，而企業(yè)級(jí)的項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)需要這樣的工具。

（03）-構(gòu)建企業(yè)級(jí)PMO

項(xiàng)目管理辦公室（PMO）已經(jīng)成為各類企業(yè)中專職的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)的通稱。由于項(xiàng)目管理辦公室在產(chǎn)品、項(xiàng)目、資源三條管理主線上的分布位置不同，其類型也不盡相同：

1、項(xiàng)目中的PMO：在一些大型項(xiàng)目中，由于項(xiàng)目?jī)?nèi)容非常復(fù)雜，各參與方之間協(xié)調(diào)溝通的難度比較高，而且內(nèi)部還可能會(huì)進(jìn)一步劃分成若干個(gè)子項(xiàng)目，各個(gè)子項(xiàng)目之間也需要大量的溝通、協(xié)調(diào)工作。為了保證項(xiàng)目整體的管理和決策，會(huì)由各個(gè)相關(guān)方共同成立一個(gè)PMO，這種情況針對(duì)具體項(xiàng)目的PMO需要獨(dú)立成立，項(xiàng)目結(jié)束之后隨之撤銷。這類的PMO只必于項(xiàng)目管理線上，對(duì)具體項(xiàng)目負(fù)責(zé)，不屬于企業(yè)級(jí)管理的范疇。

2、部門級(jí)的PMO：在一些企業(yè)的某些部門（如軟件企業(yè)的實(shí)施部門），也會(huì)建立PMO，管理本部門的多個(gè)項(xiàng)目，這種PMO主要是為部門服務(wù)的，進(jìn)行多項(xiàng)目管理，其管理范圍是在部門內(nèi)，不能超出部門的職責(zé)范圍。在很多方面的管理上，必須遵守企業(yè)其它管理部門所制定的規(guī)章制度，主要的目的還是為了協(xié)助管理好部門內(nèi)的各個(gè)項(xiàng)目，做一些跨項(xiàng)目協(xié)調(diào)的工作，進(jìn)行多項(xiàng)目管理。這已經(jīng)涉及到了產(chǎn)品管理和資源管理，但還是分布在項(xiàng)目管理線上，還不能算是企業(yè)級(jí)的。

3、企業(yè)級(jí)的PMO：在企業(yè)中是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的管理部門，主要負(fù)責(zé)企業(yè)中項(xiàng)目相關(guān)的管理工作，除了要對(duì)企業(yè)中的多個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤、在項(xiàng)目間協(xié)調(diào)資源，還要考慮企業(yè)的項(xiàng)目管理體系建設(shè)。例如：企業(yè)的項(xiàng)目管理制度和流程的制定、項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍的培養(yǎng)、企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)的管理等。從整體上提高企業(yè)中項(xiàng)目的績(jī)效，為項(xiàng)目的管理建立外部環(huán)境，而且一般還會(huì)負(fù)責(zé)多項(xiàng)目的項(xiàng)目組合管理，對(duì)企業(yè)面臨的眾多項(xiàng)目排定優(yōu)先級(jí)來進(jìn)行選擇，以保證項(xiàng)目的選擇與企業(yè)的戰(zhàn)略一致。這樣的PMO能夠在不同程度上對(duì)產(chǎn)品管理、項(xiàng)目管理和資源管理產(chǎn)生影響，其位置處于三條管理線的交匯處。

本文中重點(diǎn)討論的方向也是“企業(yè)級(jí)PMO”，在項(xiàng)目管理三角形中，提示了項(xiàng)目的范圍、時(shí)間、成本、質(zhì)量四者之間的關(guān)系。其中任何一個(gè)因素的變動(dòng)，都必然會(huì)導(dǎo)致其它因素的變化，因此這個(gè)企業(yè)級(jí)的大項(xiàng)目所涉及的所有因素，都應(yīng)該是這個(gè)PMO的管理內(nèi)容。也是說企業(yè)級(jí)的PMO應(yīng)該是職能全面與綜合的，必須能夠?qū)ο嗷ビ绊懙母鞣N關(guān)聯(lián)因素做出綜合分析與決策。如果影響項(xiàng)目進(jìn)程的某些因素不在其管理范圍之內(nèi)，那將會(huì)大大削弱PMO的整體協(xié)調(diào)能力。
雖然PMO核心是要管理項(xiàng)目，但不能因此而將自己局限在項(xiàng)目過程本身。PMO實(shí)際上是企業(yè)的三條管理線的交點(diǎn)，所以，除了關(guān)注企業(yè)的項(xiàng)目過程管理之外，還要關(guān)注企業(yè)的資源管理，甚至是企業(yè)的產(chǎn)品管理。因?yàn)轫?xiàng)目不是孤立的，產(chǎn)品管理和資源管理的規(guī)范和要求，也會(huì)影響到項(xiàng)目過程。