績效管理作為一種系統(tǒng)化的管理方法和手段，涉及到人力資源管理的方方面面，是HR經(jīng)理有效整合管理資源的手段，處于人力資源管理的核心地位。

    遺憾的是，績效管理的系統(tǒng)經(jīng)常被斷章取義地曲解和誤用，導(dǎo)致了績效管理被誤解和排斥的尷尬局面，動搖了曾經(jīng)位之興奮，為之激動的倡導(dǎo)者—HR經(jīng)理的決心和信心。

    HR經(jīng)理不得不無奈地慨嘆，績效管理怎么這么難以實施？怎么這么不受待見？究竟怎樣才能調(diào)動起管理層的積極性，怎樣才能讓直線管理者認(rèn)可并喜歡績效管理，怎樣才能使管理出績效？

    這些問題都是困擾HR經(jīng)理已久的問題。

一、績效管理失敗的原因分析

    解決問題，必須首先很好地分析問題，找出問題的根本癥結(jié)所在，然后才能對癥下藥，有效解決問題。

    一）觀念的問題

    目前，在我國的企業(yè)中，管理的觀念還比較落后，管理層對管理重要性的認(rèn)識還比較膚淺，X型風(fēng)格的管理還在大行其道。

    由于管理觀念的陳舊，管理者的思維方式和行為方式不能跟上時代的潮流，不能前瞻性地看待管理的問題，不能自愿接受新的管理觀念和管理方法，視績效管理為討厭的多余，視績效管理為工作的額外的負(fù)擔(dān)。在他們看來，績效管理是個該死的東西，沒有好。

    觀念的問題是企業(yè)實施績效管理之路上大的障礙和絆腳石，要想使績效管理得到有效的實施，必須強(qiáng)調(diào)全員的績效意識，改變管理者的觀念，搬掉這塊絆腳石。

    二）HR經(jīng)理的尷尬地位

    人力資源管理的地位還比較尷尬，在許多的企業(yè)里，人力資源管理依舊停留在人事管理的層面，HR經(jīng)理忙于具體事務(wù)的處理，繼續(xù)充當(dāng)著高級辦事員的角色，其權(quán)限和工作積極性都受到了諸多的限制。
由于HR經(jīng)理的尷尬地位，使得他們的威信不足，說服力不夠，因此導(dǎo)致了組織實施的力度跟不上，在推銷績效概念和績效管理體系的實施上都遇到了很大的障礙。

    三）HR經(jīng)理的內(nèi)功修煉不夠

    在許多HR經(jīng)理的頭腦中，績效還只是一個概念，績效管理的意識還僅停留在績效考核的階段，不能系統(tǒng)地理解績效管理的過程，曲解了績效管理的理念，認(rèn)為績效管理即是績效考核，只要達(dá)到考核的目的可以了。

    我們說，新經(jīng)濟(jì)條件下，HR經(jīng)理應(yīng)是企業(yè)的管理顧問和咨詢師，全面掌握人力資源管理的理念、技能和方法是必不可少的。尤其是對績效管理的研究，更需要站在管理的前沿，進(jìn)行深入的研究和全面的掌握。

    但是，HR經(jīng)理們比較實現(xiàn)實務(wù)性的東西，排斥理論的研究。這一點，在HR經(jīng)理們的研討會上體現(xiàn)的為明顯。在與演講專家交流參會目的的時候，聽到多的聲音是，我想知道怎樣設(shè)計績效考核表，我想學(xué)會怎樣量化考核指標(biāo)，我想弄清楚怎樣把考核與薪酬管理關(guān)夠，等等。所以，許多演講專家也不得不無奈地把績效管理的主題改為績效考核，拋開管理談考核。

    是這種務(wù)實的想法和做法，使得HR經(jīng)理在追求績效的過程中走入了自己設(shè)定的陷阱，走入了誤區(qū)，錯誤地認(rèn)為績效考核的成功即是績效管理的成功，績效表格設(shè)計的即是績效管理的。

    這種務(wù)實和急功近利使得HR經(jīng)理不能練好內(nèi)功，不能做出的績效管理體系和實施方案，不能有效說服直線管理者，導(dǎo)致了說服力不足，自信心不足。

    四）高層領(lǐng)導(dǎo)支持乏力

    在績效管理這個問題上，許多企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)只是給予了一般的支持，只是聽聽匯報，做做指示，沒有真正地把績效管理當(dāng)作一件重要的事情來抓，導(dǎo)致了領(lǐng)導(dǎo)支持乏力。

    有一個的企業(yè)管理大師說過，績效是企業(yè)管理層所應(yīng)致力追求的那座圣杯。從這個角度講，績效管理應(yīng)是企業(yè)管理改革的大事，是企業(yè)全體員工的事情，上至總經(jīng)理，下到基層員工，包括公司所有的人。

    既然是公司的改革大事，企業(yè)老總不應(yīng)該躲在幕后，不應(yīng)該嫌麻煩，怕阻力。而是積極站到前臺，積極參與其中，給予HR經(jīng)理充分的領(lǐng)導(dǎo)支持，讓員工和管理者都能看到這種關(guān)心和支持，都能跟著行動起來，共同去做好這件改革大事，直至成功。

    在績效管理的實踐過程中，許多企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)所能給予的支持大多停留在做指示的層面，許多的指示還是HR經(jīng)理請求才做，被動地應(yīng)付。這種的乏力的領(lǐng)導(dǎo)支持在很大程度上助長了阻力，減弱了推動力。

    五）企業(yè)的績效管理體系缺乏吸引力

    由于許多企業(yè)不能系統(tǒng)地看待績效管理，不能將績效溶于管理的過程中，只是為管理者提供了簡單乏味的績效考核表，空洞且缺乏說服力�？冃Ч芾淼倪^程也相對簡單，缺乏過程的溝通和輔導(dǎo)，只是認(rèn)為必要的時候，才組織一些填表和考核的工作。整個績效的體系單一缺乏吸引力。

    管理者本身比較厭煩績效工作，再讓他們填一些莫名其妙的表格，豈不更加增加了他們厭煩的情緒，所以管理者反對。

    這種單一績效考核給管理者的逃避造成了口實。

二、全面理解績效管理

    理論是行動的先導(dǎo)，正確的理論是正確行動的前導(dǎo)。

    為了能夠有效推動績效管理，必須先很好地理解績效管理，清除觀念和方法的障礙，在全體員工中樹立正確的觀念。