預(yù)算本身并不是終目的，更多的是充當(dāng)一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具。
　　時至歲末年初，眾多管理者在評價過去一年經(jīng)營績效的同時，也紛紛開始規(guī)劃下一年度的發(fā)展。近幾次與客戶交談的過程中，老總們都向我們表示正在著手準備編制企業(yè)來年的計劃，并且打算推行全面預(yù)算管理體系。在為此感到欣喜之余，另一種擔(dān)憂隨之而來：預(yù)算管理果真得到了正確的認識嗎？預(yù)算是否能夠真正發(fā)揮管理者們預(yù)期的作用？
　　手邊恰好有一份2001年3月一些國外機構(gòu)對全球15家跨國公司的高層管理人員，與30家投資銀行的高級分析師進行的關(guān)于預(yù)算管理的調(diào)查訪問。在調(diào)查中，許多受訪者都談到了預(yù)算的正面作用，但同時也都在抱怨："預(yù)算沒有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突"、"預(yù)算更多地注重成本的減少，而不夠注重價值的增加"、"預(yù)算管理中只是強調(diào)上下級的垂直命令與控制"、"預(yù)算管理缺乏彈性，對市場變化反應(yīng)遲鈍"等。
　　 "環(huán)球同此涼熱 "，國內(nèi)管理界中存在的問題恐怕更為突出。有些企業(yè)的工作安排中根本未曾考慮過編制預(yù)算，更談不上用預(yù)算管理來作為優(yōu)化業(yè)績的有效手段了。
　　一些企業(yè)管理者雖然認識到預(yù)算管理的重要，卻并沒有真正理解預(yù)算管理與績效管理的關(guān)系，不知道如何實現(xiàn)預(yù)算管理與績效管理的有效整合，這必然導(dǎo)致事倍功半，甚至帶來與預(yù)期相悖的反效果。
　　預(yù)算是什么？

　　根據(jù)安達信公司"全球佳實務(wù)數(shù)據(jù)庫"（Global Best Practice）中的定義：
　　"預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務(wù)、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。"
　　上述定義闡述的重點在于：預(yù)算本身并不是終目的，更多的是充當(dāng)一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具。預(yù)算體系在分配資源的基礎(chǔ)上，主要用于衡量與監(jiān)控企業(yè)及各部門的經(jīng)營績效，以確保終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。
　　傳統(tǒng)認識誤區(qū)1："全面預(yù)算是指一套涵蓋所有會計科目的表格，終得出公司明年的損益表、資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表的具體預(yù)測結(jié)果"
　　曾經(jīng)有這樣一家企業(yè)，在布置預(yù)算工作的會議上，公司總裁要求財務(wù)總監(jiān)和在場的財務(wù)部人員運用財務(wù)報表的勾稽關(guān)系，結(jié)合上一年度的實際經(jīng)營數(shù)據(jù)，出具一整套預(yù)算表格，終的交付成果是"財務(wù)三張表"。在那位老總的心目中，這是通過"科學(xué)定量方法"得出的公司全面預(yù)算體系。財務(wù)部人員在得到總裁的指示后，如期完成了工作，卻在預(yù)算審批會議上受到其他業(yè)務(wù)部門的質(zhì)疑，認為沒有反映公司與部門的工作重點，僅僅追求財務(wù)數(shù)據(jù)上的嚴密性，根本不切合業(yè)務(wù)實際。
　　迫于壓力，財務(wù)部門不得不事論事地對某些數(shù)據(jù)做了調(diào)整。盡管如此，各個部門依舊各行其是，那一整套表面上邏輯嚴密的預(yù)算表格終還是被束之高閣、無人問津。
　　在我們看來，這種傳統(tǒng)認識的大問題在于：企業(yè)的經(jīng)營管理是一個復(fù)雜系統(tǒng)，期望僅僅通過數(shù)據(jù)勾稽作一番"表面文章"來得出全面預(yù)算，只能是徒勞無功的嘗試。預(yù)算真正要發(fā)揮其輔助戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的作用，不但要考慮所有直接影響公司經(jīng)營績效的因素（這才是"全面"二字的正確含義，而并非是指涵蓋所有的會計科目或財務(wù)報表），而且更為重要的是要與企業(yè)績效管理體系相結(jié)合，形成一個完整的、廣義上的企業(yè)業(yè)績控制系統(tǒng)，預(yù)算才能夠名副其實地扮演起戰(zhàn)略監(jiān)控的角色。
　　從推行全面預(yù)算管理的角度，我們認為應(yīng)當(dāng)由以下幾個部分組成：
　　1 企業(yè)首先應(yīng)具備明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，即公司發(fā)展戰(zhàn)略與年度戰(zhàn)略行動計劃；
　　2 根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，公司和部門編制各自的年度運作計劃，運作計劃中至少應(yīng)該涵蓋收入、成本費用、資源投入、業(yè)務(wù)活動安排等多方面內(nèi)容，這一切都有助于生成公司關(guān) 鍵績效指標和部門非財務(wù)類的關(guān)鍵績效指標；
　　3 根據(jù)年度運作計劃，各業(yè)務(wù)部門編制收入預(yù)算和成本費用預(yù)算，管理部門編制費用預(yù)算，同時生成各部門財務(wù)類關(guān)鍵績效指標。財務(wù)部門在匯總各部門運作計劃和預(yù)算后，形成公司資金預(yù)算和利潤預(yù)算；
　　4 企業(yè)各級管理層利用管理報告定期對預(yù)算執(zhí)行情況進行分析、監(jiān)控及決策之用。其中，管理報告的主要內(nèi)容包括定期的財務(wù)分析與平衡分數(shù)卡的實施現(xiàn)狀；
　　5 在經(jīng)營目標執(zhí)行的過程中，管理者可以借助于各種層次、不同頻度的管理報告來監(jiān)控經(jīng)營進度，并通過高效的管理評估機制迅速采取相應(yīng)的行動方案，及時解決出現(xiàn)的問題。若有必要，甚至可以對原有的全面預(yù)算體系和關(guān)鍵績效指標體系做出必要的調(diào)整，使之更好地適應(yīng)公司實際經(jīng)營情況和市場環(huán)境不斷變化的需要，實現(xiàn)公司既定的戰(zhàn)略目標。
　　可以看到：一方面，"安達信預(yù)算管理與績效管理關(guān)系示意圖"中的全面預(yù)算與以前傳統(tǒng)意義上的預(yù)算是不可混為一談的兩個概念。我們認為，全面預(yù)算不僅包含傳統(tǒng)意義上預(yù)算的各個方面，而且還包含公司與部門的年度運作計劃，共同構(gòu)成公司戰(zhàn)略規(guī)劃細化及量化的具體表現(xiàn)，也從真正意義上實現(xiàn)與戰(zhàn)略規(guī)劃的緊密聯(lián)系。
　　另一方面，全面預(yù)算也是形成公司及部門關(guān)鍵績效指標的主要來源，是整個績效管理的基礎(chǔ)和依據(jù)。通過預(yù)算與績效管理相結(jié)合，使部門和員工的績效考核真正擁有明確、可行的目標，促進企業(yè)的各項經(jīng)營活動更好地符合戰(zhàn)略規(guī)劃的要求。
　　在"安達信預(yù)算管理與績效管理關(guān)系示意圖"中，企業(yè)的戰(zhàn)略、預(yù)算和績效三者真正形成閉環(huán)，是一個密不可分的有機整體。只有通過三者的高效互動，企業(yè)才可能達成其既定的戰(zhàn)略目標。而在此過程中，預(yù)算正是起到了承前啟后的重要作用。

　　怎樣編制預(yù)算？

　　在明確了預(yù)算的含義以及預(yù)算在企業(yè)業(yè)績管理系統(tǒng)中的地位之后，如何編制預(yù)算便成為我們關(guān)注的重點。在以往的項目經(jīng)驗中，我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)企業(yè)往往由于忽略預(yù)算編制的方法論，錯誤地認為只要能得出終結(jié)果，可以不擇手段。由此帶來的后果不外乎：
　　1 預(yù)算編制耗時、耗力，操作成本居高不下；
　　2 預(yù)算管理過程中，常常會伴隨某些不正當(dāng)?shù)睦�益糾紛；
　　3 預(yù)算編制的成果并沒有得到公司員工的認同；
　　4 預(yù)算體系僵化，難以適應(yīng)多變的經(jīng)營環(huán)境。
　　傳統(tǒng)認識誤區(qū)2："預(yù)算是應(yīng)該體現(xiàn)公司投資者與經(jīng)營層的想法，從上往下地推進編制工作。"某家民營企業(yè)集團的老總在編制預(yù)算過程中，屢次強調(diào)沒有必要聽取部門的廣泛意見，只要經(jīng)理層討論、董事會通過可以了，這樣可以迅速見效。但事實是，許多業(yè)務(wù)部門對于后通過的預(yù)算中大部分目標值感到難以操作，終抵制預(yù)算的執(zhí)行，也不認同公司根據(jù)這些預(yù)算結(jié)果對部門業(yè)績所作的評價。
　　傳統(tǒng)認識誤區(qū)3："預(yù)算編制工作只要在年初的時候開始可以了，完成之后可以用來指導(dǎo)整個年度的工作。"
　　某家國有企業(yè)在每年3月中旬左右，都會召開年度工作會議，因此傳統(tǒng)上一直習(xí)慣于在該會議召開期間，提交全面預(yù)算的討論稿作為議程之一。但是，預(yù)算無法用來控制第一季度的實際經(jīng)營績效，而且由于沒有根據(jù)金融市場的變化對預(yù)算進行調(diào)整，很少能被真正用于考核與監(jiān)控。
　　傳統(tǒng)認識誤區(qū)4："預(yù)算編制主要是財務(wù)部的工作，其他部門只需要了解和知曉，必要時給予財務(wù)部一定的協(xié)助可以了。"
　　許多企業(yè)總是將預(yù)算編制工作全部交給財務(wù)部，而且一般是作為財務(wù)人員的例行職責(zé)。其他部門很少直接參與預(yù)算編制工作，往往只是對財務(wù)部所提交的具體結(jié)果進行確認。在某些極端的情況下，業(yè)務(wù)部門是在公司預(yù)算正式公布的時候才獲得信息，根本不了解預(yù)算編制的原則與假設(shè)前提。因此這樣的預(yù)算雖然往往缺乏可操作性，業(yè)務(wù)部門卻苦于無法提出改進建議。 以上這些都是目前國內(nèi)企業(yè)在預(yù)算編制過程中容易產(chǎn)生的一些通病。究其病因，關(guān)鍵在于企業(yè)管理者們尚未形成對于預(yù)算管理的正確認識，導(dǎo)致在實際操作過程中顧此失彼、疲于應(yīng)付。
　　我們認為，在管理實踐中無法找出一種適合于任何行業(yè)及企業(yè)的預(yù)算體系。一般而言，決定或者影響一家企業(yè)采取何種具體預(yù)算編制方法的因素主要有以下幾點：
　　企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、業(yè)務(wù)特點；
　　企業(yè)的組織架構(gòu)與決策程序；
　　企業(yè)的財務(wù)會計體系；
　　企業(yè)的管理文化等。
　　1 預(yù)算編制不再只是編制財務(wù)預(yù)測報表，各部門還需要根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃編制相應(yīng)的運作計劃和預(yù)算；
　　2 預(yù)算編制不再只是從上往下的單向壓制過程，它需要公司上下各部門的雙向溝通與協(xié)調(diào)，并在調(diào)整中達成一致目標；
　　3 預(yù)算編制不再只是年初的工作，它應(yīng)當(dāng)起始于上年度的年中。從6月初編制下年度公司戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略行動方案，至12月底對預(yù)算方案達成一致，這些工作都屬于預(yù)算編制。為了能對下一年度的經(jīng)營進行及時監(jiān)控，整個預(yù)算編制的工作應(yīng)該在年底前完成；
　　4 預(yù)算編制是整個公司戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行的一部分，絕不應(yīng)該局限于財務(wù)部門，而應(yīng)涉及公司內(nèi)部幾乎所有的機構(gòu)與主要人員；
　　5 預(yù)算不再是僵化的、一成不變的事物，企業(yè)應(yīng)該在一年中適當(dāng)?shù)臅r候進行調(diào)整（有些企業(yè)采取月度滾動的做法，有些則采取半年度調(diào)整，調(diào)整的頻率應(yīng)該視業(yè)務(wù)性質(zhì)而定）。這樣，可以將當(dāng)初預(yù)算確定時未能預(yù)見到的市場或內(nèi)部環(huán)境的變化因素及時納入考慮范圍。

　　預(yù)算如何應(yīng)用？

　　 如前所述，預(yù)算本身并不是一種目的，而是一種有效的企業(yè)業(yè)績管理工具。企業(yè)管理者可以通過預(yù)算管理的實際應(yīng)用，在如下方面得到改進效果：
　　1 戰(zhàn)略管理預(yù)算
作為一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具，可以將既定戰(zhàn)略通過預(yù)算的形式加以固化與量化，以確保終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。佳實踐企業(yè)將制定、執(zhí)行預(yù)算同公司的戰(zhàn)略結(jié)合起來，有助于調(diào)整公司策略，得到有關(guān)機遇和挑戰(zhàn)的反饋，終提高公司戰(zhàn)略管理的水平。
　　戴爾電腦公司董事長兼首席執(zhí)行官邁克·戴爾每年都要舉行幾次會議向公司員工傳達公司當(dāng)前的戰(zhàn)略，以此作為公司編制預(yù)算的基礎(chǔ)。 幾年前，公司財務(wù)部進行了為期15個月的公司全員培訓(xùn)，內(nèi)容為資本收益率等戰(zhàn)略指標，公司員工能夠通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)隨時進入這些課程學(xué)習(xí)。在所有員工對公司戰(zhàn)略都有所了解的基礎(chǔ)上，公司預(yù)算的制定與推行進程與效果顯著改進，并且在推行預(yù)算的過程中，不斷有員工提出對于戰(zhàn)略實施進度甚至戰(zhàn)略方向的檢討建議。
　　2 績效考核
　　預(yù)算是績效考核的基礎(chǔ)，科學(xué)的預(yù)算目標值可以成為公司與部門績效考核指標的比較標桿。預(yù)算管理在為績效考核提供參照值的同時，管理者也可以根據(jù)預(yù)算的實際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、優(yōu)化績效考核體系，確保考核結(jié)果更加符合實際，真正發(fā)揮評價與激勵的作用。 美孚石油公司將獎金、利潤分享及股票期權(quán)計劃同業(yè)績目標的達成相聯(lián)系，而業(yè)績目標正是來自于公司及部門預(yù)算中的數(shù)據(jù)。例如，為使某些利潤中心的激勵機制同扣除資本成本后的資本回報率相聯(lián)系，公司一般會在年度預(yù)算中計算出預(yù)計的資金成本及資本回報率。
　　3 資源分配
　　全面預(yù)算體系中有一部分數(shù)據(jù)會直接衡量下一年度企業(yè)財務(wù)、實物與人力資源的規(guī)模，可以用來作為調(diào)度與分配資源的重要依據(jù)之一。
　　美國默克公司在編制投資預(yù)算的過程中，利用其過去調(diào)研項目所收集的數(shù)據(jù)資源，實施按照選擇性定價原理為基準的資源分配方法。此系統(tǒng)整合了經(jīng)濟、財務(wù)、統(tǒng)計和電腦方面的預(yù)測來為默克公司制定出適用于高風(fēng)險、高投資調(diào)研和項目發(fā)展的評估標準。
　　4 風(fēng)險控制
　　全面預(yù)算體系可以初步揭示企業(yè)下一年度的預(yù)計經(jīng)營情況，根據(jù)所反映出的預(yù)算結(jié)果，預(yù)測其中的風(fēng)險點所在，并預(yù)先采取某些風(fēng)險控制的防范措施，從而達到規(guī)避與化解風(fēng)險的目的。
　　在1980年左右，美國施樂公司專門設(shè)立了技術(shù)風(fēng)險基金來為核心業(yè)務(wù)之外的項目提供投資資金，并在公司的投資預(yù)算中事先加以考慮，在執(zhí)行過程中根據(jù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與風(fēng)險狀況進行日常監(jiān)控與決策。當(dāng)項目開始盈利后，施樂出售主控部分，其他買主將接手此業(yè)務(wù)。
　　5 收入提升與成本節(jié)約全面預(yù)算體系中包括有關(guān)企業(yè)收入、成本、費用的部分。我們通過對于這些因素的預(yù)測，并配合以管理報告與績效獎懲措施，可以對下一年度的實際經(jīng)營水平進行日常監(jiān)控與決策。當(dāng)公司的收入、成本費用水平偏離預(yù)算時，企業(yè)決策者可以根據(jù)管理報告中所反映的問題采取必要的管理措施，加以改進。而且考慮到收入與成本費用間的配比關(guān)系，全面預(yù)算體系可以為收入水平增長情況下的成本節(jié)約提供較為精確的估計。
　　美國運通公司在其位于美國亞利桑那州菲尼克斯城的金融業(yè)務(wù)總部實行了作業(yè)成本管理，收集其52項業(yè)務(wù)活動的成本信息，根據(jù)其業(yè)務(wù)量進行分類。通過這一作法，經(jīng)理人員掌握了以前無法得到的業(yè)務(wù)量及成本的信息，可以用來編制預(yù)算，監(jiān)控業(yè)績。

　　唐人韓愈講："凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢"，在現(xiàn)代管理實踐中也莫不如此。新經(jīng)濟時代瞬息萬變，一家企業(yè)的管理者如果未能充分認識到預(yù)算的意義，不懂得如何科學(xué)地編制預(yù)算，或者空有預(yù)算而不善加利用，那么便如同古人所言，真的是關(guān)乎企業(yè)"立廢存亡"的大事了。