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虛擬團(tuán)隊(duì)管理術(shù)
作者:網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)載 發(fā)布時(shí)間:[ 2013/5/2 14:53:00 ] 推薦標(biāo)簽:

,許多人認(rèn)識(shí)到了電郵的弊端:帶有感情色彩,不經(jīng)意會(huì)大范圍擴(kuò)散信息,容易失之莽撞。但尼爾說(shuō),同樣值得注意的是,電郵不同于口頭交談,它使寫信人得以不受打擾地完整表達(dá)自己的想法,并由于不用立即反饋,從而留下容人考慮的時(shí)間。

尼爾及其同行們已發(fā)現(xiàn),科技能在虛擬團(tuán)隊(duì)中大施拳腳,電郵的存在是關(guān)鍵。有一個(gè)障礙實(shí)際上由始至終困擾著虛擬團(tuán)隊(duì),是信息難以共享。一封長(zhǎng)串電郵讀起來(lái)讓人頭疼,而許多搜索引擎對(duì)郵件的檢索能力都很弱。此外,有的機(jī)構(gòu)缺少將電郵長(zhǎng)期存檔的空間。

更為普遍的是,團(tuán)隊(duì)成員們逐步積累的知識(shí)多數(shù)都分散在各自的電腦里、文件柜或各自的大腦里。一旦他們離開(kāi)公司,如何保留這些知識(shí)?縱然公司的門戶網(wǎng)站和的搜索引擎會(huì)有所幫助,要解決問(wèn)題也非易事。
具備時(shí)差意識(shí)

下屬已收工多時(shí),身在不同時(shí)區(qū)的上司卻無(wú)視時(shí)差頻頻致電,這類故事大家都聽(tīng)說(shuō)過(guò)。但少有公司能找到創(chuàng)意之道,將可觀的時(shí)差變?yōu)榭捎^的優(yōu)勢(shì)。

Antics Online公司是一家位于加州貝爾蒙特的小型行銷機(jī)構(gòu),其藝術(shù)總監(jiān)科恩(Lode Coen)在布魯塞爾的辦事處工作,這中間的時(shí)差是9小時(shí)。身在加州的下屬每每在下班前將項(xiàng)目發(fā)送給他(此時(shí)他正剛剛上班),然后回家,次日一早可看到科恩修改停當(dāng)?shù)陌姹。這樣節(jié)約了一個(gè)工作日。

當(dāng)然,這種方法的劣勢(shì)在于,能讓兩地的員工用于交換意見(jiàn)的時(shí)間段相當(dāng)少,而大量的郵件往來(lái)才說(shuō)得清的問(wèn)題,其實(shí)通過(guò)短短一次談話能解決。

此外,Antics的另一創(chuàng)始人威爾士(Kevin Welsh)警告說(shuō),并非每個(gè)團(tuán)隊(duì)都能將時(shí)差9小時(shí)這樣的問(wèn)題處理得當(dāng)。"若不是洛德、查理(即Antics的另一創(chuàng)始人Charles Ogden)和我曾共事多年,也許做不到。"
由于Antics的組織小巧緊湊,時(shí)差問(wèn)題很少導(dǎo)致個(gè)人抱怨。不過(guò)要想在更大的集體中避免凌晨5點(diǎn)的電話會(huì)議可不那么容易;萜盏拈T羅說(shuō)他的團(tuán)隊(duì)學(xué)會(huì)了有難同當(dāng)。"我們按時(shí)間輪流,每個(gè)人都有身穿睡衣干活的時(shí)候。" 處理團(tuán)隊(duì)沖突

談到虛擬團(tuán)隊(duì),另一個(gè)要點(diǎn)是沖突問(wèn)題。而問(wèn)題的實(shí)質(zhì)在于如何處理沖突。第一步:了解沖突也有不同類型。尼爾及其合作者們將沖突分為三類,即關(guān)系型沖突、任務(wù)型沖突和流程型沖突。

關(guān)系型沖突 由于人與人不同而造成的沖突,這其中包括性格差異、敵意對(duì)抗和個(gè)人反感。
任務(wù)型(或稱認(rèn)知型)沖突 各方對(duì)團(tuán)隊(duì)任務(wù)認(rèn)知差異而造成的沖突。
流程型沖突 包括在行事方式和資源分配方面的意見(jiàn)分歧。

任務(wù)型沖突是觀念上的沖突或爭(zhēng)論,"尼爾解釋道,"這正是我們?cè)趫F(tuán)隊(duì)中想引發(fā)和鼓勵(lì)的沖突類型,因?yàn)樗勾蠹业靡怨蚕碛^念。只有經(jīng)過(guò)觀念的論戰(zhàn),占上風(fēng)的想法才能在互動(dòng)中脫穎而出---否則簡(jiǎn)直等于沒(méi)有團(tuán)隊(duì)。" 因此,主管的任務(wù)是確保觀念的沖突不要演變?yōu)槟釥査^的"關(guān)系型抵觸"。她說(shuō):"虛擬團(tuán)隊(duì)要在虛擬環(huán)境下把這兩種沖突區(qū)分開(kāi)來(lái)。"

那解藥呢?是信任。團(tuán)隊(duì)成員彼此間越是信任,越少將觀念之爭(zhēng)誤認(rèn)為個(gè)人之爭(zhēng)。此時(shí),團(tuán)隊(duì)首領(lǐng)被再次賦予了更多職責(zé)。尼爾強(qiáng)調(diào),成功的團(tuán)隊(duì)首領(lǐng)是靠面對(duì)面的接觸來(lái)建立信任的。"這是無(wú)可替代的。"門羅也贊同道。CES的區(qū)域團(tuán)隊(duì)每一兩年都會(huì)選個(gè)地方,大家聚上三五天。亞歷山大與他身在特拉維夫的上司每季度至少要碰面一次,每周召開(kāi)電話會(huì)議,并保持頻繁的電話和郵件聯(lián)系。

衡量成功

如何衡量虛擬團(tuán)隊(duì)的成功,也是需要引起管理層重視的一個(gè)方面。尼爾和同行們與硅谷一家不愿透露名字的軟件公司進(jìn)行了合作,研究它成功的因素有哪些。他們將這個(gè)公司化名為SoftCo。從該公司分布在美國(guó)三地以及歐洲多處的員工當(dāng)中,他們對(duì)35組人數(shù)從2到28位不等的團(tuán)隊(duì)展開(kāi)網(wǎng)上問(wèn)卷調(diào)查。這其中有的團(tuán)隊(duì)成員全在一塊工作,也有的團(tuán)隊(duì)8名成員分處7地。

以下是其中的若干發(fā)現(xiàn):

團(tuán)隊(duì)成員的分散對(duì)于績(jī)效并無(wú)顯著影響。在SoftCo公司,所有成員在同一地點(diǎn)上班的團(tuán)隊(duì),其主管給出的考核等級(jí)并不比成員分散的團(tuán)隊(duì)高多少。

虛擬團(tuán)隊(duì)和傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)有著程度相當(dāng)?shù)娜蝿?wù)型和關(guān)系型沖突。

而流程型沖突則在虛擬團(tuán)隊(duì)中更為普遍。"由于虛擬團(tuán)隊(duì)面臨的處境更為復(fù)雜,對(duì)流程的關(guān)注往往成為成功的關(guān)鍵。當(dāng)然在傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)中這也是焦點(diǎn)所在,但其實(shí)到頭來(lái)卻可能阻礙了實(shí)施高效的標(biāo)準(zhǔn)操作步驟。"

不是虛擬團(tuán)隊(duì)所有的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)都能被量化。實(shí)際上量化的成果大體上來(lái)講都屬于勉力為之。對(duì)SoftCo的研究結(jié)果表明,相對(duì)于傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)而言,將重心置于關(guān)注沖突的虛擬團(tuán)隊(duì),應(yīng)對(duì)起這些沖突來(lái)往往更有優(yōu)勢(shì)。

較獨(dú)立作業(yè)而言,在團(tuán)隊(duì)協(xié)作中動(dòng)態(tài)平衡的學(xué)問(wèn)顯得更為復(fù)雜,在虛擬團(tuán)隊(duì)中更是如此。由錯(cuò)誤傳達(dá)而引起的問(wèn)題,通過(guò)當(dāng)面溝通或許可以輕易解決,換到虛擬環(huán)境中可能一直這么錯(cuò)下去了。有鑒于此,一旦團(tuán)隊(duì)成員中存在空間、時(shí)間或是文化上的差異,那么不懈溝通往往是致勝之道。

只要擁有適當(dāng)?shù)馁Y源,又能對(duì)所處的狀況有所認(rèn)識(shí),那么虛擬團(tuán)隊(duì)的成員能構(gòu)建起自己的環(huán)境來(lái)避免流程型沖突,甚至可以想辦法比那些一地共事的團(tuán)隊(duì)干得更出色。"尼爾說(shuō)道,"虛擬團(tuán)隊(duì)使我們?cè)谶x擇成員時(shí)不再受制于地域。假使我執(zhí)意要求會(huì)議上人人都要親身到場(chǎng),那我可能永遠(yuǎn)也無(wú)法發(fā)掘現(xiàn)在這些團(tuán)隊(duì)成員。"

這可謂是業(yè)界的一項(xiàng)重大收獲。

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