如圖所示，起初這項(xiàng)目被估計(jì)是要3480小時(shí)完成。大致上來(lái)說(shuō)，一般的研發(fā)團(tuán)隊(duì)因著人員請(qǐng)假、會(huì)議和其他突發(fā)事情，平均每人每天只能有六小時(shí)花在實(shí)際項(xiàng)目工作上�，F(xiàn)這項(xiàng)目有七個(gè)人參與，估算出來(lái)大約需要四個(gè)月完成。（也是從2009年11月29日到2010年3月29日，圖中紅色直立線(xiàn)為起始線(xiàn)，藍(lán)色直立線(xiàn)為終止線(xiàn)。）這圖里共有三條曲線(xiàn)。紅色號(hào)碼?/span>表示到現(xiàn)在為止在該項(xiàng)目的總花費(fèi)時(shí)間，紅色號(hào)碼?表示估算的項(xiàng)目剩余時(shí)間，紅色號(hào)碼?是到目前為止所花的時(shí)間與剩余時(shí)間之和的曲線(xiàn)。到了2010年3月21日得到了上面的這個(gè)圖。到了這，我們發(fā)現(xiàn)原本估計(jì)的3480總小時(shí)數(shù)是低估了，更可能的是?所示的3740小時(shí)。
以縱軸的性質(zhì)區(qū)分，燃盡圖可以分為兩大類(lèi)，即縱軸可以是時(shí)間或是事件。以范圍區(qū)分，燃盡圖至少可以分為三類(lèi)：項(xiàng)目級(jí)的、任務(wù)級(jí)的和需求級(jí)的。透過(guò)燃盡圖，我們可以看到項(xiàng)目進(jìn)行的情況，項(xiàng)目需求是否按計(jì)劃進(jìn)入開(kāi)發(fā)流程，工作是否有延時(shí)，或者工作安排的飽和度是否適合。如上圖所示，我們可以輕易地看到，照著現(xiàn)在的進(jìn)度，這項(xiàng)目可能會(huì)延期6到7工作天。當(dāng)高層看到這圖時(shí)，可以在資源上做調(diào)動(dòng)，以避免延期產(chǎn)生的不良后果。
我們刻意使用了這個(gè)較理想的圖做講解，為的是讓讀者更容易理解。它不是個(gè)典型的圖。在大多情況，使用燃盡圖會(huì)是比較復(fù)雜的，因?yàn)樗赡馨诵枨笏鸭�、編程、單元測(cè)試、集成測(cè)試和缺陷修復(fù)，并且還可能有迭代。所以估算時(shí)間會(huì)較困難。這個(gè)燃盡圖的過(guò)程是比較穩(wěn)定的，結(jié)果是比較理想的，其原因至少有二：（一）項(xiàng)目里單純地只有編程、單元測(cè)試和缺陷修復(fù)任務(wù)，全都由程序員搞定；它里頭沒(méi)有需求搜集、集成測(cè)試或其他任務(wù)。（二）這個(gè)項(xiàng)目復(fù)雜度低，約一半的編碼任務(wù)是機(jī)械性的，所以估出來(lái)的時(shí)間較為準(zhǔn)確。
（2） 固化工作流以管控過(guò)程
對(duì)于公司里既定的流程，我們?cè)贒evSuite里以圖形化的工作流將其固化。下圖是以前面王總監(jiān)提到的需求變更流程設(shè)計(jì)出來(lái)的。
這工作流指明了，在一個(gè)變更事件被創(chuàng)建后，它需要經(jīng)過(guò)一個(gè)《評(píng)審》狀態(tài)。在評(píng)審階段里，有三個(gè)人（A，B和C）要全部同意，才能到達(dá)《通過(guò)》狀態(tài)。有任何一人不同意，狀態(tài)轉(zhuǎn)到《拒絕》。當(dāng)一到達(dá)《評(píng)審》狀態(tài)，系統(tǒng)馬上促發(fā)郵件和手機(jī)通知，將信息寄給A，B和C。系統(tǒng)可以預(yù)先設(shè)定這三人有兩天的時(shí)間評(píng)審該變更。假如兩天過(guò)了，狀態(tài)仍為《評(píng)審》，那是有人未及時(shí)處理該事件。這時(shí)候，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)將事件升級(jí)，把狀態(tài)轉(zhuǎn)換為《升級(jí)處理》，系統(tǒng)馬上促發(fā)郵件，將信息寄給研發(fā)部王總監(jiān)。王總監(jiān)可以斟酌情況，做妥善的處理。
使用固化的工作流至少有四個(gè)優(yōu)點(diǎn)：1）提高通知效率 ?郵件和手機(jī)自動(dòng)通知提高效率，溝通出錯(cuò)的機(jī)會(huì)減少了；2）避免流程出錯(cuò) ?DevSuite的工作流將流程完全自動(dòng)化，每個(gè)人在收到郵件或短信通知時(shí)，照著工作流中既定的步驟操作行了，省心又省力； 3）工作流變動(dòng)時(shí)處理很容易 ?當(dāng)流程或人員變動(dòng)時(shí)，系統(tǒng)配置員可以輕易地花幾分鐘做完調(diào)整，之后所有團(tuán)隊(duì)成員照著流程走便行了；4）避免摩擦?人是有情緒的，固化的工作流使得操作完全對(duì)事不對(duì)人，避免了人和人之間不必要的摩擦。
以上提到的軟件項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)實(shí)例幾乎在每個(gè)項(xiàng)目中都出現(xiàn)，而且，它們?cè)斐傻膿p失也是嚴(yán)重的。所幸，從實(shí)際操作中，我們發(fā)現(xiàn)處理它們的成本并不高：1）培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)成員照工作流中既定的步驟操作，學(xué)會(huì)填寫(xiě)任務(wù)花費(fèi)時(shí)間和任務(wù)所剩時(shí)間，并理解意圖，所花時(shí)間不超過(guò)1小時(shí)，2）系統(tǒng)配置員要了解需求，設(shè)計(jì)工作流，并設(shè)置人員（如例子中的A、B、C和走流程的人）的權(quán)限等，所花費(fèi)時(shí)間在1到3天之間，也算合理，3）以往當(dāng)團(tuán)隊(duì)人員或評(píng)審流程有變動(dòng)，管理人員要更改文檔并向所有人宣布；現(xiàn)系統(tǒng)配置員只要花幾分鐘改系統(tǒng)配置，一切緒了。
小結(jié)
這并不是一個(gè)全方位的風(fēng)險(xiǎn)管控系統(tǒng)；相反的，它是個(gè)相當(dāng)簡(jiǎn)化，只對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)作處理的系統(tǒng)。雖然只是做在關(guān)鍵點(diǎn)上，但效果卻十分明顯。拿需求變更來(lái)說(shuō)，需求變更一直都是項(xiàng)目中讓人恨得牙癢癢的瘤。既然需求變更是不可避免，那我們所能做的是，盡可能減少變更的次數(shù)，降低變更造成的沖擊。以往大多數(shù)人審核需求變更時(shí)較為草率，導(dǎo)致同一個(gè)功能點(diǎn)變了又變。在一輪又一輪的返工后，程序員和測(cè)試人員會(huì)產(chǎn)生倦怠感，編碼和測(cè)試的質(zhì)量一再下降。使用了DevSuite后，所有的操作都在系統(tǒng)里留下記錄，這統(tǒng)計(jì)在年終時(shí)可以作為考評(píng)的參考材料。自然而然地，審核人員很?chē)?yán)謹(jǐn)?shù)貙徍嗣恳粋�(gè)需求變更。而且，因?yàn)橄到y(tǒng)設(shè)置了每人只有兩天的時(shí)間處理，審核人員處理需求變更時(shí)不僅是快，而且較仔細(xì)。單單這個(gè)變化，使得整個(gè)團(tuán)隊(duì)的氣象煥然一新。
在系統(tǒng)實(shí)施后半年，我們做了客戶(hù)回訪(fǎng)，我劈頭問(wèn)王總監(jiān)，說(shuō)的那位產(chǎn)品經(jīng)理還跟項(xiàng)目經(jīng)理還吵架嗎？瞪了我一眼，停了一下，然后皺了皺眉頭說(shuō)：倒是不吵架了。他們倆現(xiàn)在成了好朋友，聯(lián)合起來(lái)一起對(duì)付我了。他自己呵呵呵地笑了起來(lái)
