案例

Clearnet公司是國外一家知名的IP電話設(shè)備廠商。它在國內(nèi)擁用許多電信運營商客戶。Clearnet主要通過分銷的方式發(fā)展中國的業(yè)務(wù)，由國內(nèi)的合作伙伴和電信公司簽約并提供具有增值內(nèi)容的集成服務(wù)。

2000年，國內(nèi)一家省級電信公司（H公司）打算上某項目，經(jīng)過發(fā)布RFP（需求建議書）以及談判和評估，終選定Clearent公司為其提供IP電話設(shè)備。立達(dá)公司作為Clearent公司的代理商，成為了該項目的系統(tǒng)集成商。立達(dá)公司是第一次參與此類工程。H公司和立達(dá)公司簽訂了總金額近1000萬元的合同。李先生是該項目的項目經(jīng)理。

該項目的施工周期是三個月。由Clearnet負(fù)責(zé)提供主要設(shè)備，立達(dá)公司負(fù)責(zé)全面的項目管理和系統(tǒng)集成工作，包括提供一些主機的附屬設(shè)備和支持設(shè)備，并且負(fù)責(zé)項目的整個運作和管理。Clearnet和立達(dá)公司之間的關(guān)系是外商通常采用的方式：一次性付賬。這意味著Clearnet不承擔(dān)任何風(fēng)險，而立達(dá)公司雖然有很大的利潤，但是也承擔(dān)了全部的風(fēng)險。合同是固定總價的分期付款合同，按照電信業(yè)界慣例，10%的尾款要等到系統(tǒng)通過終驗收一年后才能支付。

3個月后，整套系統(tǒng)安裝完成。但自系統(tǒng)試運行之日起，不斷有問題暴露出來。H公司要求立達(dá)公司負(fù)責(zé)解決，可其中很多問題涉及Clearent的設(shè)備問題。因而，立達(dá)公司要求Clearent公司予以配合。Clearent也一直積極參與此項目的工作。

然而，李先生發(fā)現(xiàn)，立達(dá)對H公司的承諾和技術(shù)建議書遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了系統(tǒng)的實際技術(shù)指標(biāo)，這與Clearent與立達(dá)的代理合同有不少出入。立達(dá)公司也承認(rèn)，為了競爭的需要，做了一些額外的承諾。這是國內(nèi)公司的常見做法，有的公司甚至干脆將尾款不考慮成利潤，而收尾款也成了一種專職的公關(guān)工作。這種做法實質(zhì)上增加了項目的額外成本，同時對整個的商業(yè)行為構(gòu)成潛在的誠信危機。

對于H公司來說，他們認(rèn)為，按照RFP的要求，立達(dá)公司實施的項目沒有達(dá)到合同的要求。因此直至2002年，H公司還拖欠立達(dá)公司10%的驗收款和10%的尾款。立達(dá)公司多次召開項目會議，要求Clearent公司給予支持。但由于開發(fā)周期的原因，Clearent公司無法馬上達(dá)到新的技術(shù)指標(biāo)并滿足新的功能。于是，項目持續(xù)延期。為完成此項目，立達(dá)公司只好不斷將Clearenet公司的新升級系統(tǒng)（軟件升級）提供給H公司，甚至派人常駐在H公司（外地）。

又經(jīng)過了3個月，H公司終于通過了初驗收。在立達(dá)公司同意承擔(dān)系統(tǒng)升級工作直到完全滿足RFP的基礎(chǔ)上，H公司支付了10%的驗收款。然而，2002年底，Clearent公司由于內(nèi)部原因暫時中斷了在中國的業(yè)務(wù)，其產(chǎn)品的支持力度大幅下降，結(jié)果致使該項目的收尾工作至今無法完成。

據(jù)了解，立達(dá)公司在此項目上原本可以有250萬元左右的毛利，可是考慮到增加的項目成本（差旅費、溝通費用、公關(guān)費用和貼現(xiàn)率）和尾款，實際上的毛利不到70萬元。如果再考慮機會成本，實際利潤可能是負(fù)值。

導(dǎo)致項目失敗，尤其是項目預(yù)期的經(jīng)濟指標(biāo)沒有完成，這是非常遺憾的事情。項目失敗或沒有達(dá)到預(yù)期的經(jīng)濟指標(biāo)的因素有很多，其中風(fēng)險管理是一個極為重要的因素。

在上面的案例中，項目的利潤值后可能是負(fù)值是這樣的情況。而該項目終失敗的原因主要在于風(fēng)險控制和風(fēng)險處理機制。

在很多IT項目中，由于競爭和其他原因造成了風(fēng)險過度集中在某一個相對弱勢的角色身上。在本案例中，立達(dá)公司處于這樣的境地：一方面它需要依賴代理Clearent公司的產(chǎn)品生存，另一方面要它還必須要滿足用戶的具體需求。

我們知道，項目經(jīng)理有識別和處理風(fēng)險的責(zé)任。通常，項目經(jīng)理在運作這樣的項目時，要充分考慮到自己公司所處的地位，充分發(fā)揮自己的作用，平衡各方的利益。

事實上，項目管理知識體系中關(guān)于風(fēng)險管理方面有非常詳細(xì)的論述。不過，在實際工作中，如果完全照搬國外項目管理的風(fēng)險識別和控制理論，是很難達(dá)到較好的效果。

一般來說，對于國內(nèi)公司的項目經(jīng)理來說，除了理解項目管理知識體系中的理論外，還需要在實踐中進(jìn)行總結(jié)。在這里，介紹一些容易被忽視的地方。

簽合同前的“需知”

一般情況下，如果項目經(jīng)理在項目合同簽訂以前加入項目，可以充分利用項目采購管理一章的知識，了解自己公司在項目中的位置，對買方提出的RFP認(rèn)真回答，規(guī)避潛在的風(fēng)險，這是非常重要的。對于RFP中過高的要求不能完全滿足時，應(yīng)充分說明，并在以下幾個方面有充分的準(zhǔn)備和考慮：

1．合同的類型。通常，在IT項目中，代理商與終用戶的合同類型是很難改變的固定價格合同，但對代理商和設(shè)備商之間的合同是有很多講究的。代理商和國外供貨商一般是通過信用證付款，但很多時候，為了拿到訂單，供貨商通常給予代理商一定的信用額度和付款方式的優(yōu)惠。代理商應(yīng)充分利用這一利害關(guān)系，在合同簽訂以前決不能輕易讓步。

2．項目實施方對項目的熟悉程度。通常情況下，做一個成熟項目的風(fēng)險小，而做新項目的風(fēng)險高。在本案例中，立達(dá)公司是第一次進(jìn)行類似的項目，并不完全了解其中的風(fēng)險，更無可利用的歷史數(shù)據(jù)。因此，在這種情況下，好采用“讓利于人，風(fēng)險共擔(dān)”的策略。具體做法是，將已經(jīng)識別的具有風(fēng)險的部分外包(即風(fēng)險轉(zhuǎn)移)，或者單獨與供貨商簽訂補充合同。這樣做可能損失了部分利益，但降低了風(fēng)險，并且減少了很多額外投入。

3．具有明確的規(guī)范（Specification），包括設(shè)計規(guī)范（Design）、功能性規(guī)范（Functional）、性能規(guī)范（Performance）。明確的規(guī)范是識別風(fēng)險和規(guī)避風(fēng)險的前提條件。如果已經(jīng)具有一定的歷史數(shù)據(jù)，可以采用頭腦風(fēng)暴的方式對規(guī)范加以確認(rèn)和識別，這項工作可與風(fēng)險識別同時進(jìn)行。

風(fēng)險的預(yù)警和量化

在項目的進(jìn)行過程中，項目經(jīng)理和項目的擁有人要將風(fēng)險管理納入日常工作的重要步驟。要明確成本與風(fēng)險、成本與時間的關(guān)系。在制定完善的風(fēng)險管理計劃的基礎(chǔ)上，從以下幾個方面入手。

1．建立管理風(fēng)險預(yù)警機制。對于風(fēng)險集中的一方，建立管理風(fēng)險預(yù)警是風(fēng)險管理計劃的重要補充。這里的預(yù)警是指對有可能超出項目經(jīng)理管理范圍的風(fēng)險事件的預(yù)警。預(yù)警機制可由低到高，并由定期的項目聯(lián)席管理（多方）會議討論處理。這樣可以減少處理風(fēng)險事件的響應(yīng)時間；同時，使高層管理者能夠及時介入，處理可能產(chǎn)生的風(fēng)險。

2．風(fēng)險的量化。之所以單獨將風(fēng)險的量化加以論述，是因為很多情況下，項目經(jīng)理的確已經(jīng)對風(fēng)險進(jìn)行了識別，并采取了應(yīng)對措施，但并未對此風(fēng)險帶來的影響進(jìn)行量化（通�？梢砸载泿呕蛘邥r間損失加以估算）。量化過的風(fēng)險是項目經(jīng)理采用相應(yīng)對策的前提。像在本例中，立達(dá)公司了解Clearent公司升級軟件不能按時提供，這本身需要量化。這個風(fēng)險帶來的是10%的驗收款和10%尾款的不能按時支付。如果一開始，立達(dá)公司能夠?qū)⒏犊詈惋L(fēng)險對應(yīng)起來，知道該風(fēng)險是管理風(fēng)險，并且是不能夠接受的。

總之，風(fēng)險集中的項目管理起來是極為復(fù)雜的。要盡量在第一時間把事情考慮好，不能指望風(fēng)險小的一方替風(fēng)險大的一方承擔(dān)很多責(zé)任。尤其是目前進(jìn)入中國市場的國外企業(yè)很多，情況復(fù)雜，IT市場的變化有時很難預(yù)測，更應(yīng)該注意風(fēng)險帶來的影響。