這篇文章闡述了3個(gè)同業(yè)務(wù)有關(guān)的預(yù)警信號(hào)，希望它們能有助于你看清項(xiàng)目是否在走向崩潰。雖然這些總結(jié)并不太具備科學(xué)意義上的準(zhǔn)確性，但是，這些跡象能為你提供一些早期警告。而且，盡管你無(wú)法拯救項(xiàng)目但你或許能通過(guò)這些警示拯救你自己。在文章的末尾還提出了一些建議性的應(yīng)對(duì)措施，這樣一來(lái)，萬(wàn)一你發(fā)現(xiàn)自己正身陷項(xiàng)目失敗的泥沼，那么你好歹可以采取相應(yīng)的合理行動(dòng)自救。
在你的職業(yè)生涯里，總有些時(shí)候需要你當(dāng)機(jī)立斷地終結(jié)一個(gè)失敗的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。當(dāng)然，那是我們希望避免出現(xiàn)的結(jié)果。從好的方面看失敗會(huì)令人沮喪，從壞的方面看項(xiàng)目的完蛋或許會(huì)威脅到你的職業(yè)安全性了。如果你能采取行動(dòng)拯救一個(gè)項(xiàng)目，那么你可能有機(jī)會(huì)影響項(xiàng)目的成敗。然而，除非你是項(xiàng)目經(jīng)理，否則你只能束手無(wú)策。不過(guò)，你倒可以想法了解迫近的問(wèn)題以便尋找機(jī)會(huì)逃跑。
概述
針對(duì)成功的IT項(xiàng)目的統(tǒng)計(jì)報(bào)告不具備太大的意義。根據(jù)Standish商業(yè)研究公司的一份報(bào)告，將近三分之一的信息系統(tǒng)項(xiàng)目在終完成之前都被取消了。另外，在所有的項(xiàng)目中幾乎有一半左右會(huì)超出其預(yù)算。
令人驚訝的是，項(xiàng)目失敗的原因很少同技術(shù)有關(guān)。在軟件管理手冊(cè)Peopleware: Productive Projects and Team一書(shū)中，作者之一Tom Demarco提醒讀者注意，大多數(shù)項(xiàng)目都是因?yàn)榧夹g(shù)以外的其他原因而招致失敗的�？墒�，既然不是技術(shù)原因造成的項(xiàng)目失敗，那么又該是什么原因令這些項(xiàng)目失敗的呢？答案是項(xiàng)目所牽扯的人和工作過(guò)程。具有諷刺意味的是，普通開(kāi)發(fā)人員在處理技術(shù)問(wèn)題的時(shí)候應(yīng)對(duì)有道但他們?cè)谕渌艘约肮ぷ髁鞒檀蚪坏赖臅r(shí)候卻不是這樣。
問(wèn)題 # 1 ：缺乏有意義的商務(wù)案例
真的叫人很吃驚，有些項(xiàng)目從一開(kāi)始找不出有意義的商務(wù)案例來(lái)支持它們。商務(wù)案例很重要，因?yàn)樗鼮轫?xiàng)目提供了基礎(chǔ)。商務(wù)案例應(yīng)該能提出效益分析，同時(shí)還能考慮到商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和項(xiàng)目之外事件的影響。機(jī)構(gòu)會(huì)采用商務(wù)案例把它們有限的資源劃分出優(yōu)先級(jí)別從而為其提供大回報(bào)。
這樣說(shuō)來(lái)，在沒(méi)有商務(wù)案例的情況之下，一個(gè)項(xiàng)目該如何起步呢？這也是可能的，因?yàn)轫?xiàng)目的商業(yè)屬主也許僅僅是需要實(shí)現(xiàn)什么特定的目標(biāo)，而且有能力達(dá)到自己需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。另外還有一種可能性，那是IT機(jī)構(gòu)認(rèn)為商業(yè)單位需要它因此它們自己先創(chuàng)建出來(lái)再說(shuō)。
近兩年，因?yàn)樵S多人相信他們必須開(kāi)發(fā)某些項(xiàng)目來(lái)維持競(jìng)爭(zhēng)力，所以好多同Web關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目在不存在商務(wù)案例的情況下紛紛上馬了。那爭(zhēng)先恐后的樣子好象不奮力一搏趕不上趟似的，“.com”的崩潰意味著商務(wù)實(shí)踐回歸原來(lái)的基礎(chǔ)，這其中自然也包括商務(wù)案例。
對(duì)策：探詢(xún)你目前著手的項(xiàng)目是否受到了商務(wù)案例的支持。找一份商務(wù)案例來(lái)仔細(xì)閱讀它。你所在項(xiàng)目的商業(yè)動(dòng)力是什么？這一商務(wù)案例符合邏輯而且可理解嗎？該商務(wù)案例存在怎樣的前天條件？其風(fēng)險(xiǎn)是什么？什么外部因素會(huì)影響商務(wù)案例？如果你無(wú)法為自己的項(xiàng)目找到可理解、有意義的商務(wù)案例，那么你得知道為什么沒(méi)有開(kāi)發(fā)出有關(guān)的商務(wù)案例。
問(wèn)題 #2 ：沒(méi)有獲得同意的需求或系統(tǒng)規(guī)范
缺乏需求確實(shí)是一件非常危險(xiǎn)的事情。在Standish的報(bào)告里，挑戰(zhàn)項(xiàng)目正常運(yùn)行的三個(gè)常見(jiàn)因素都和系統(tǒng)需求有關(guān)。系統(tǒng)需求能給出將要?jiǎng)?chuàng)建的系統(tǒng)的大小和結(jié)構(gòu)。它們定義了系統(tǒng)應(yīng)該和不應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的任務(wù)。
需求管理是在整個(gè)項(xiàng)目周期之內(nèi)定義、記錄、追蹤以及管理需求的過(guò)程。需求管理保證了終的解決方案能夠滿足用戶的需要。
對(duì)策：密切注意你的需求管理過(guò)程。如果看起來(lái)沒(méi)人負(fù)責(zé)管理系統(tǒng)的需求，或系統(tǒng)的需求老是在變，那么你可能會(huì)遇到麻煩了。
問(wèn)題 #3 ：缺乏項(xiàng)目計(jì)劃
有些項(xiàng)目竟然會(huì)在沒(méi)有項(xiàng)目計(jì)劃的情況下運(yùn)做。這簡(jiǎn)直是不用圖
紙?jiān)旆孔�。每個(gè)項(xiàng)目都是一個(gè)事業(yè)，都應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的項(xiàng)目計(jì)劃。項(xiàng)目計(jì)劃對(duì)那些項(xiàng)目決策人來(lái)說(shuō)是非常必要的交流手段，項(xiàng)目計(jì)劃為項(xiàng)目的進(jìn)展以及確定需要進(jìn)一步完成的其他工作提供了指導(dǎo)。
有一種說(shuō)法稱(chēng)不需要告訴有關(guān)開(kāi)發(fā)人員具體的計(jì)劃內(nèi)容；他們只需要知道做什么可以。這種看法對(duì)只有一個(gè)人的項(xiàng)目隊(duì)伍來(lái)說(shuō)管用，但要做大事站不住腳了。開(kāi)發(fā)人員確實(shí)需要接受計(jì)劃的指導(dǎo)。他們想要知道什么任務(wù)排在前面。他們不想猜測(cè)哪些東西是重要的。
僅僅有了一個(gè)計(jì)劃還是不夠的：計(jì)劃必須跟隨項(xiàng)目的發(fā)展保持新?tīng)顟B(tài)。舉個(gè)例子吧，有些項(xiàng)目剛開(kāi)始的時(shí)候房間里貼滿了五花八門(mén)的甘特圖和波特圖，結(jié)果幾個(gè)月乃至數(shù)年過(guò)去了這些圖表還是老樣子放在那里，沒(méi)有任何變化。這可不是一個(gè)當(dāng)前計(jì)劃。為了讓計(jì)劃與時(shí)俱進(jìn)，項(xiàng)目計(jì)劃必須反映實(shí)際完成的工作，同時(shí)還要預(yù)計(jì)將要完成的工作。計(jì)劃更新的頻率倒不至于達(dá)到每周一次的程度，但也不能低于每?jī)芍芤淮巍Ｓ?jì)劃應(yīng)該準(zhǔn)確地反映完成項(xiàng)目的時(shí)間和開(kāi)銷(xiāo)。只有在這樣的情況下才可以說(shuō)計(jì)劃保持在新的狀態(tài)。nbsp;過(guò)于頻繁變更的計(jì)劃同過(guò)期的計(jì)劃一樣令人恐懼。我曾經(jīng)見(jiàn)過(guò)這樣的項(xiàng)目計(jì)劃，該項(xiàng)目計(jì)劃每周都要修改，結(jié)果把項(xiàng)目的階段終止日期超出了一周的范圍。計(jì)劃每周都在更新，但項(xiàng)目工程仍然失去了控制。
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sp; 對(duì)策：如果沒(méi)有公開(kāi)的項(xiàng)目計(jì)劃你無(wú)論如何得趕快弄出一個(gè)來(lái)。如果你被告知，因?yàn)樾畔⒌臋C(jī)密性你不能查閱項(xiàng)目計(jì)劃，那么，你不妨把這一事件看做一個(gè)嚴(yán)重的警示跡象。除非你在開(kāi)發(fā)新一代的原子彈，否則秘密項(xiàng)目計(jì)劃根本沒(méi)有存在的道理。保持信息的隱秘通常意味著管理層知道項(xiàng)目出了問(wèn)題，他們正試著把問(wèn)題掩蓋起來(lái)。
一定要保證計(jì)劃常新而且還得具有合理的更新間隔。它不該是個(gè)不斷變動(dòng)的目標(biāo)，但它一定得是新的。如果你不能保證項(xiàng)目計(jì)劃的新?tīng)顟B(tài)，那么項(xiàng)目會(huì)出問(wèn)題的。
項(xiàng)目快完蛋了，我該怎么辦？
你發(fā)現(xiàn)自己的項(xiàng)目已經(jīng)出現(xiàn)了以上一個(gè)或者多個(gè)預(yù)警信號(hào)嗎？對(duì)這個(gè)問(wèn)題的回答取決于你的個(gè)人狀況。如果你感到你能采取行動(dòng)改變現(xiàn)狀，那么你一定要立即行動(dòng)。同項(xiàng)目經(jīng)理、顧客或你隊(duì)伍中的其他成員對(duì)話。用一種事論事、不具威脅性的方式討論你所關(guān)心的問(wèn)題。試著盡可能提出正面意見(jiàn)。看看你能否給項(xiàng)目帶來(lái)轉(zhuǎn)機(jī)。
如果項(xiàng)目瀕于失敗而且你發(fā)現(xiàn)自己沒(méi)有辦法控制事態(tài)的發(fā)展，那么你好想辦法離開(kāi)現(xiàn)在的項(xiàng)目。你也許能在同一家機(jī)構(gòu)內(nèi)找到一個(gè)好一些的項(xiàng)目，要不你干脆離開(kāi)現(xiàn)在的單位算了。反正走為上策。到這份兒上已經(jīng)不是告訴某人該如何運(yùn)做項(xiàng)目的時(shí)候了。
如果你粘在項(xiàng)目上了，或者正等著走人，那你也不妨換個(gè)看問(wèn)題的角度。當(dāng)你在長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)吧。比方說(shuō)，你能從現(xiàn)狀中獲得什么？如果得到授權(quán)你將采取什么行動(dòng)改變現(xiàn)狀？將來(lái)你該如何避免撞上這樣的項(xiàng)目？從當(dāng)前項(xiàng)目進(jìn)展中學(xué)到的知識(shí)和掌握的經(jīng)驗(yàn)必定能在你著手的將來(lái)項(xiàng)目上給你帶來(lái)莫大的幫助。
僅僅是個(gè)開(kāi)始
以上的3個(gè)問(wèn)題主要牽扯到業(yè)務(wù)和計(jì)劃方面，但是，項(xiàng)目遇險(xiǎn)的跡象還并不止于這些。接下來(lái)，我們將繼續(xù)討論在失敗的項(xiàng)目中涉及到用戶和項(xiàng)目主管人員的4個(gè)因素，討論下這些因素是如何給你提出項(xiàng)目遇險(xiǎn)警告的。
四個(gè)因素篇
總有一些項(xiàng)目會(huì)終獲得成功，可是，相當(dāng)大數(shù)量的項(xiàng)目卻沒(méi)這么好的命。如果你不幸遭遇到這樣的處境，在事情惡化到不可收拾之前你如何知道項(xiàng)目遇到危險(xiǎn)了呢？在《項(xiàng)目遇險(xiǎn)的三個(gè)信號(hào)》一文里，談到前景不妙的某些項(xiàng)目時(shí)，我們已經(jīng)針對(duì)和業(yè)務(wù)有關(guān)的跡象做了闡述。接下來(lái)，我們繼續(xù)探討一些牽扯到項(xiàng)目人員的危險(xiǎn)跡象，它們大致上可以表現(xiàn)為4種預(yù)警信號(hào)。
導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的大部分原因不在于技術(shù)而在于同項(xiàng)目有關(guān)的人和過(guò)程，認(rèn)為到這些更具“軟性”的問(wèn)題是相當(dāng)重要的。具體地說(shuō)，其原因同用戶和項(xiàng)目發(fā)起人以及缺乏開(kāi)發(fā)人員之間的交流有關(guān)（改變管理和工作報(bào)告）。如果你發(fā)現(xiàn)自己涉及的項(xiàng)目已經(jīng)出現(xiàn)這樣的跡象，那表明項(xiàng)目正在滑向失敗的邊緣了。 [page]
問(wèn)題#1：你的客戶或用戶組不跟你說(shuō)話
客戶或用戶不和你交流只能說(shuō)明情況不妙。這意味著他們幾乎毫無(wú)積極性。不過(guò)也可能說(shuō)明業(yè)務(wù)組太關(guān)注于具體的工作或者太忙了，難以同你合作，這是說(shuō)。如果正是那樣的情況，那么項(xiàng)目正在向?yàn)?zāi)難邁進(jìn)了。你必須同客戶和用戶合作，這樣才能成功地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目。
缺乏用戶的參與只能意味著用戶抗拒變動(dòng)。我們知道，所謂的“變動(dòng)管理”，其全部領(lǐng)域而言是建立在贏得終用戶的支持以及接受新系統(tǒng)和過(guò)程的基礎(chǔ)之上。這一方面不應(yīng)該與被用來(lái)管理項(xiàng)目范圍的變動(dòng)控制過(guò)程相混淆。變動(dòng)管理不在這篇文章所涉及的范圍之內(nèi)。但我們必須清楚地認(rèn)識(shí)到，系統(tǒng)要想得到有效的實(shí)現(xiàn)必須把用戶包含進(jìn)來(lái)。
