隨著市場經濟的發(fā)展，建筑市場競爭形勢愈加激烈，為提高中標率，施工企業(yè)把標價一壓再壓，這樣導致企業(yè)盈利空間越來越小。如果項目管理滯后，成本控制不嚴，很容易造成“越干越虧”的被動局面。所以，項目成本管理對施工企業(yè)來說是一個極具挑戰(zhàn)意義的課題。下面，筆者施工企業(yè)項目成本管理中普遍存在的問題及采取的對策作一簡要闡述，以其有所裨益。

一、存在的問題

（一）成本觀念談薄

受傳統(tǒng)成本管理觀念束縛，一些施工企業(yè)領導成本管理意識不強，重視不夠。有的總讓“成本無法再降低的觀念”束縛思想，致使推行成本管理的決心不夠堅定，一遇到困難打退堂鼓；有的認為成本管理是項目經理和計劃財務的事；有的認為控制成本只要依靠行政手段能實現(xiàn)；有的口頭講的多，實際落實少，檢查走過場，分析講客觀，考核走形式，獎罰不兌現(xiàn)； 有的節(jié)約意識不強，講排場、擺闊氣、搞攀比的現(xiàn)象比較嚴重；有的重事后輕事前，特別是有些主管領導只看一時效益高低不問效益來源、不管過程如何。

（二）系統(tǒng)環(huán)節(jié)松散

成本管理是一個系統(tǒng)工程，需要各個環(huán)節(jié)來協(xié)同完成，成本預測、計劃制訂、過程控制、方案優(yōu)化、活動分析、經濟核算、績效考核等，需要構建一個完整的運行系統(tǒng)。對每一個環(huán)節(jié)的放松，都有可能導致成本管理指標發(fā)生重大變化。某些施工企業(yè)在運行過程中，常常是某個環(huán)節(jié)眾人抓、某個環(huán)節(jié)無人問，放松或忽視一個或幾個環(huán)節(jié)的情況幾乎隨處可見，常常是落后的做法不能改進提高，好的做法不能一貫堅持，時重時輕、時緊時松。

（三）管理手段落后

在開展成本管理活動中， 不少單位墨守成規(guī)，管理落后。有的憑經驗管理，死抱著過時、落后的思想和做法不放，好的做法不能及時吸收應用；有的在學習先進單位的經驗時，不聯(lián)系實際，死搬硬套，效果不佳；有的雖然建立了一些管理制度但沒有很好地組織運行，缺乏必要的預控手段和監(jiān)控措施，終留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“攬”輕“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨礙了工程項目成本管理工作的有效推進。

（四）指標沒有量化

目前有的施工單位還沒有建立一套科學的定量指標體系，有的是“拍腦袋”定指標，指標不合理；有的是采取簡單提取比例法，定量不準確。一是項目應該完成多少、節(jié)約多少、增收多少，心中無數；二是項目盈虧獎罰缺少量化標準，考核兌現(xiàn)無依據或依據不充分。項目節(jié)約多少該獎多少，虧損多少該罰多少，都缺少一個具體的“參照物”，可能會產生贏利項目比虧損項目浪費的資源還要多的現(xiàn)象，導致該罰的沒罰卻給予了獎勵，該獎的沒獎卻給予了罰款，以致打擊了各方面的積極性。

二、采取的主要對策

經過多年實踐，筆者認為，要搞好項目成本管理工作，必須抓好 “一個前提”、兩個關鍵“、”三個體系“和”四項措施“。

（一）一個前提

“一個前提”是堅持以經濟效益評估為前提。工程項目中標簽訂合同后，公司成本管理部門及項目部有關人員要對工程項目進行經濟效益評估，制定項目目標收益指標。經濟效益評估的原則是以中標合同價為基礎，以行業(yè)定額和企業(yè)內部定額為依據，按照“市場與現(xiàn)場、量差與價差、正算與倒算相結合”的方法，綜合考慮工程難度、變更索賠、市場風險、管理增效和其他例外因素測算核定。

1、測算指標。一是合理測定目標成本。依據投標報價和施工圖、預算定額及現(xiàn)場勘查數據等資料，按作業(yè)層直接成本（人工費、材料費、機械使用費、現(xiàn)場管理費）、項目部間接管理費（制造費用）、上級管理費（基金、上交款等）、稅金進行分項測評，按單位工程、分項工程和施工工序所耗用的實物量，測算出市場能夠接受的低綜合單價和總目標成本；二是合理測定資金流量。以合同條款和合同指標為基礎，按量入為出、節(jié)約開支、保證目標和保證施工生產的原則，科學合理地編制資金收支計劃或現(xiàn)金流量表。

2、分解指標。根據測算指標，對項目工期、質量、安全、利潤、上交資金、現(xiàn)場及隊伍管理等要素按施工進度進行分解，在分解指標的基礎上，建立目標明確、指標量化、責任到人、考評兌現(xiàn)的目標責任體系和指標承包責任制。將有關指標縱向分解到專業(yè)隊、工班、作業(yè)層（個人），橫向分解到分項工程和工序環(huán)節(jié)，細化到季度和月份，并轉化為崗位責任，確保人人肩上有指標、心中有目標。

（二）兩個關鍵

1、領導重視是開展成本工作的關鍵。各級主管領導和總會計師要親自主抓、身體力行，不能只說在口上或寫在紙上，而要提高認識，更新理念，積極推行，正確引領，提供一切必要的基礎資源。

（1）樹立系統(tǒng)集成的成本理念。施工企業(yè)要徹底改變原來那種“成本只是項目經理和計劃財務人員的事，工期安全質量與計劃財務沒關系”的落后觀念，要樹立資金、成本、工期、安全、質量、環(huán)保一體化的系統(tǒng)集成理念，要正確處理好資金、成本與質量、安全、規(guī)模、方案、預測、決策等各個因素之間的關系，要全力以赴地抓好抓緊成本控制過程中每項工作的每個環(huán)節(jié)、每一時點和每道工序。

（2）樹立精打細算的成本理念。作為管理決策者，要提高成本管理的意識形態(tài)，樹立“既抱住西瓜又揀到芝麻”的管理理念。開源固然比節(jié)流重要，但若不會理財、不善經營，入不敷出，必將導致成本上升、效益下滑。“節(jié)約”對于任何一個工程項目來說，都是很重要的。不能只重視大環(huán)節(jié)，放松小細節(jié)，工程項目一定要倡導“不因利小而不為，不因耗小為之”的節(jié)約意識，這決不是停留在“一分一厘”的含義上，什么叫“吃飯穿衣看家當”。千里之堤潰于蟻穴，事實已證明，多少項目因為大手大腳，結果功虧一簣。虧損不是一朝一夕造成的，當然也不是一頓招待費造成的，而是被那種認為一頓招待費不會影響成本的觀念、思想、行為和習慣所造成的。