案例

A公司是一家國(guó)內(nèi)中型IT系統(tǒng)集成公司，有多年的行業(yè)系統(tǒng)集成經(jīng)驗(yàn)。通過(guò)多年的經(jīng)驗(yàn)積累和管理探索，建立了一些項(xiàng)目管理流程和項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)。

在一次大型項(xiàng)目的招投標(biāo)項(xiàng)目上，公司副總?cè)蚊麶ames為本次投標(biāo)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，來(lái)組織和管理整個(gè)投標(biāo)過(guò)程。

James接到項(xiàng)目任務(wù)后，得知必須在天內(nèi)完成，隨后立即召集了商務(wù)部、售前技術(shù)部、銷售部、客服部和質(zhì)量部等相關(guān)部門，進(jìn)行了一次項(xiàng)目?jī)?nèi)部啟動(dòng)說(shuō)明會(huì)，并把各自的分工和進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行了部署。

然而，在投標(biāo)前三天進(jìn)行投標(biāo)文件評(píng)審時(shí)，發(fā)現(xiàn)技術(shù)方案中所配置的設(shè)備在以前項(xiàng)目使用中是有問(wèn)題的，必須更換。James和方案編制人員經(jīng)過(guò)加班加點(diǎn)，終于修改完成。到了正式評(píng)標(biāo)會(huì)上，James又遇到了一點(diǎn)麻煩，原來(lái)授權(quán)代表聲明和投標(biāo)方案中寫的不一致，影響了評(píng)標(biāo)分?jǐn)?shù)。不過(guò)還好，項(xiàng)目終拿了下來(lái)，并和用戶確定了合同。根據(jù)公司流程，James把項(xiàng)目移交給了售后實(shí)施部門，由他們具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的執(zhí)行和驗(yàn)收。

實(shí)施部門接手項(xiàng)目后，Bob被任命為實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施和驗(yàn)收工作。Bob發(fā)現(xiàn)由于項(xiàng)目前期自己沒(méi)有盡早介入，許多項(xiàng)目前期的事情都不很清楚，而導(dǎo)致后續(xù)跟進(jìn)速度較慢，影響項(xiàng)目的進(jìn)度。同時(shí)，Bob還發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)方案時(shí)，售前工程師沒(méi)有很好地了解用戶需求，也沒(méi)有書面的需求分析調(diào)研報(bào)告。在接手項(xiàng)目后，必須重新開始了解用戶需求，編制實(shí)施方案，這樣無(wú)形中增加了實(shí)施難度和實(shí)施成本。

等到這一切理出了頭緒，在商務(wù)下單訂貨過(guò)程中，又發(fā)現(xiàn)由于商務(wù)人員的工作失誤，導(dǎo)致少采購(gòu)了幾臺(tái)設(shè)備，并且設(shè)備模塊配置功能錯(cuò)誤而不能符合要求。

而在A公司中，由于售后和售前是兩個(gè)獨(dú)立的部門，在項(xiàng)目執(zhí)行中，特別是項(xiàng)目執(zhí)行完畢后，沒(méi)有一套明確而完善的項(xiàng)目總結(jié)和閉環(huán)的問(wèn)題分析和關(guān)閉流程，導(dǎo)致許多項(xiàng)目中重復(fù)出現(xiàn)相同或類似的錯(cuò)誤或失誤(包括：技術(shù)方面和商務(wù)方面)，進(jìn)而導(dǎo)致投標(biāo)失敗、項(xiàng)目成本較高、項(xiàng)目執(zhí)行中困難重重、用戶滿意度較低等諸多風(fēng)險(xiǎn)。

基于以上諸多原因，A公司管理領(lǐng)導(dǎo)層要求系統(tǒng)集成部門負(fù)責(zé)人Paul此問(wèn)題提出合理的改進(jìn)辦法，同時(shí)編制一份各個(gè)項(xiàng)目可以參考的項(xiàng)目總結(jié)模板。希望將項(xiàng)目完成后各部門不同階段的總結(jié)反饋給相關(guān)部門和人員，形成一個(gè)閉環(huán)的流程，以便避免和減少類似問(wèn)題的重復(fù)發(fā)生。那么Paul是如何通過(guò)有效的項(xiàng)目總結(jié)和流程來(lái)解決這些問(wèn)題呢?

說(shuō)起項(xiàng)目總結(jié)，大家都認(rèn)為它很重要。然而，在實(shí)際工作中，人們很少把它與進(jìn)度、成本等同等對(duì)待，總認(rèn)為它是一項(xiàng)可有可無(wú)的工作。因而，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，項(xiàng)目干系人很少會(huì)注意經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的積累，即使在項(xiàng)目運(yùn)作中碰得頭破血流，也只是抱怨運(yùn)氣、環(huán)境或者團(tuán)隊(duì)配合不好，很少系統(tǒng)地分析總結(jié)，或者不知道怎樣總結(jié)，以至于同樣的問(wèn)題不斷出現(xiàn)。

在上面的案例中，A公司在項(xiàng)目中重復(fù)出現(xiàn)相同的錯(cuò)誤或失誤，從而導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度延誤、項(xiàng)目執(zhí)行成本較高甚至客戶滿意度下降等問(wèn)題。這也是系統(tǒng)集成公司或軟件公司在項(xiàng)目中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題。

項(xiàng)目中問(wèn)題出現(xiàn)后，大家不知如何做到防微杜漸，如何通過(guò)有效的項(xiàng)目總結(jié)做到亡羊補(bǔ)牢，避免在下一個(gè)項(xiàng)目中在出現(xiàn)類似的問(wèn)題。這實(shí)際上是通過(guò)有效的總結(jié)從而使項(xiàng)目過(guò)程形成一個(gè)閉環(huán)的反饋機(jī)制，終避免和減少問(wèn)題的發(fā)生。

經(jīng)過(guò)調(diào)查和分析公司的多個(gè)項(xiàng)目后，A公司的部門負(fù)責(zé)人Paul認(rèn)識(shí)到了做好項(xiàng)目總結(jié)工作是其中的關(guān)鍵之處。并且，在與項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目成員溝通后，Paul發(fā)現(xiàn)要做好項(xiàng)目總結(jié)的工作，首先應(yīng)該在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)將其加以明確規(guī)定，比如項(xiàng)目評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)、總結(jié)的方式以及參加人員(如項(xiàng)目辦公室、商務(wù)部、售前部、市場(chǎng)部、儲(chǔ)運(yùn)部等)等。

當(dāng)然，除此以外，如果可能，項(xiàng)目總結(jié)大會(huì)上還應(yīng)吸收用戶及其它相關(guān)項(xiàng)目干系人參加，以保證項(xiàng)目總結(jié)的全面性和充分性。

事實(shí)上，項(xiàng)目總結(jié)工作應(yīng)作為現(xiàn)有項(xiàng)目或?qū)��?lái)項(xiàng)目持續(xù)改進(jìn)工作的一項(xiàng)重要內(nèi)容，同時(shí)也可以作為對(duì)項(xiàng)目合同、設(shè)計(jì)方案內(nèi)容與目標(biāo)的確認(rèn)和驗(yàn)證。正如上文所說(shuō)的，項(xiàng)目總結(jié)的目的和意義在于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、防止犯同樣的錯(cuò)誤、評(píng)估項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、為績(jī)效考核積累數(shù)據(jù)以及考察是否達(dá)到階段性目標(biāo)等。總結(jié)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，也會(huì)對(duì)其他項(xiàng)目和公司的項(xiàng)目管理體系建設(shè)和項(xiàng)目文化起到不可或缺的作用。完善的項(xiàng)目匯報(bào)和總結(jié)體系對(duì)項(xiàng)目的延續(xù)性是很重要的，例如項(xiàng)目完成后項(xiàng)目的售后維護(hù)、設(shè)備保修等。特別是項(xiàng)目收尾時(shí)的項(xiàng)目總結(jié)，項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)應(yīng)在項(xiàng)目結(jié)束前對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行正式評(píng)審，其重點(diǎn)是確保能夠?yàn)槠渌��?xiàng)目提供可利用的經(jīng)驗(yàn)，另外還有可能引申出用戶新的需求而進(jìn)一步拓展市場(chǎng)。

項(xiàng)目總結(jié)的信息來(lái)源

那么，總結(jié)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)所需的信息應(yīng)來(lái)自哪些方面呢?在項(xiàng)目實(shí)施中，項(xiàng)目經(jīng)理有時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)，以前項(xiàng)目中的總結(jié)信息很零散，每個(gè)部門只從本部門出發(fā)，總結(jié)自己的問(wèn)題，而沒(méi)有其他部門或人員的參加。而實(shí)際上，它應(yīng)該來(lái)自項(xiàng)目的各個(gè)方面，其中包括來(lái)自項(xiàng)目組、客戶及其它項(xiàng)目干系人的反饋及項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)(PMIS)。同時(shí)，使用這些信息以前，應(yīng)確保收集這些信息的系統(tǒng)、組織和流程能夠正常運(yùn)行，并且應(yīng)建立項(xiàng)目信息的收集、發(fā)布、存貯、更新及檢索系統(tǒng)，確保有效地利用項(xiàng)目中的各種信息資源。

從管理的觀點(diǎn)來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目生命周期的每個(gè)階段或者稱之為里程碑，都應(yīng)該進(jìn)行評(píng)估總結(jié)，以確定是否實(shí)現(xiàn)了此階段的目標(biāo)，項(xiàng)目是否可以正式開展下一個(gè)階段工作�？傊�，項(xiàng)目的不同階段都應(yīng)該有完善的項(xiàng)目總結(jié)，只不過(guò)總結(jié)的形式、內(nèi)容、編寫者和閱讀對(duì)象等側(cè)重點(diǎn)不同而已。

在編寫項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告時(shí)，應(yīng)該首先明確編寫的目的，同時(shí)也應(yīng)簡(jiǎn)述項(xiàng)目概況、項(xiàng)目背景和項(xiàng)目進(jìn)展情況。因?yàn)榧热唤许?xiàng)目，有其獨(dú)有性、時(shí)間性，這樣項(xiàng)目總結(jié)的內(nèi)容才能夠更具有針對(duì)性、時(shí)效性和持續(xù)改進(jìn)的意義。

后，Paul根據(jù)美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)(PMI)的項(xiàng)目管理框架，把項(xiàng)目總結(jié)的框架提綱分成以下幾個(gè)方面來(lái)進(jìn)行

項(xiàng)目總結(jié)的框架

項(xiàng)目進(jìn)度

按照項(xiàng)目整體計(jì)劃或項(xiàng)目滾動(dòng)計(jì)劃編寫的計(jì)劃工期與實(shí)際工期之間差距和原因分析。其間有哪些變化?對(duì)工作量的估計(jì)如何?以便為項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)庫(kù)提供相應(yīng)數(shù)據(jù)，提高下次計(jì)劃的準(zhǔn)確性。