IT專業(yè)人士常常發(fā)現(xiàn)，自己沒有對工作需要做出任何準備，突然要負責管理一個項目。下面的成功因素列表既可使由技術經(jīng)理過渡到項目經(jīng)理更為輕松，也可作為經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理的佳方法提示。 項目管理培訓
IT項目可能讓人畏縮，對初學者尤其如此。提出一個解決方案相對容易，但以適當?shù)膬r格準時將其執(zhí)行到期望的性能則要更困難一些。下面的列表將幫助IT專業(yè)人士給他們管理的項目帶來組織化、專業(yè)性及面向目標的進展。
1：專業(yè)化
以前，IT項目因為超過預算而聲名不佳；近，IT項目執(zhí)行的效果也不好。讓一個專業(yè)人士來管理項目可大大提高項目的組織性和可信度。如果你的項目規(guī)模達到了應用項目經(jīng)理的程度，放手去做吧。 項目管理培訓
與項目管理協(xié)會(PMP)合作——獲認證的個人將大大促進軟件項目的效率。當一個項目與非IT個人、外部顧客、商業(yè)伙伴或一個更大項目的一部分結(jié)合時，PMP還是所有項目管理原則的一個良好基準和重大的可信度促進器。
2：確定領導角色
讓個人負責項目細節(jié)十分重要。在某種程度上，我們可以將有能力的個人安置在能發(fā)揮他們才干，而又不會壓制團隊其他成員的位置上。IT項目通常過于強調(diào)少數(shù)人——甚至是一個人——的技術貢獻，在項目周期中，當這些資源被大化時，效率會受到限制。
你還應該保證：管理項目特定領域的個人不會積聚責任。例如，（在完成一個固定價格/鐘點的數(shù)量項目時），一個或一小組人不用太多時間，可在總體系統(tǒng)性能方面為項目的進展做出很大貢獻，并提前完成項目。但是，這些效率可能會以這個人或小組不更新項目資料、或保證對文件或代碼的權(quán)威實例進行修訂控制為代價，因而可能錯過項目中的“細小問題”。
項目領導能夠保證項目根據(jù)需要的標準來完成。這些領導角色包括：技術領導、項目領導或資料領導。在某個人意外調(diào)遷或離開公司時，他們可以為這些事件提供制衡。為進展在項目間進行更緊密的整合，并保證項目的管理完整性，保持項目的連續(xù)性。
3：關注范圍管理
范圍管理是IT項目重要的因素之一。保證在恰當?shù)恼搲瞥龇秶兓彩菆F隊的責任。項目進程中應包括一個范圍更改提案步驟。
由于范圍會改變功能需求并因此改變項目資料，所以保證項目資料的正式機制保持穩(wěn)健的修訂控制也十分重要。在范圍改變被收回的情況下，正確的修訂控制將保證原始功能水平在資料的立場有效。
我們懇求西門子后勤與裝配系統(tǒng)的認證PMP，Bill Reits進行反饋，范圍管理做一些評論。他稱，IT項目中常見、棘手的范圍問題是“鍍金”。
鍍金即給一個項目添加不在項目協(xié)議范圍內(nèi)的未定義特性。這一做法在軟件行業(yè)較為常見，因為程序員、軟件工程師及IT專業(yè)人士自己決定增加“冷特性”，他們認為這一做法可給執(zhí)行項目或顧客的可交付系統(tǒng)的代碼、工具或其它利益帶來好處。雖然他們的出發(fā)點是好的，但是鍍金可能會帶來以下昂貴的后果：
個人可能會低估其努力，沉迷于開發(fā)或展示不必要的特性，終花去大量不在預算內(nèi)的時間，從而損害可交付需求。
由于任務沒有進行規(guī)劃，它通常會影響沒有考慮到的項目的其它領域。這可能會帶來負面的性能影響、依實踐或其它方法而不同的不清晰的培訓材料。
如果任務帶來一個不符合項（可叫做軟件漏洞），要花費大量的維護時間來更正從不會在項目范圍內(nèi)出現(xiàn)的問題。
當某個個人添加了一個不在項目范圍內(nèi)的“特性”時，需要團隊的其他成員完成額外的工作。例如，必須在主控文檔、功能規(guī)范、操作手冊、單元測試計劃、整合測試計劃、驗收測試計劃、跟蹤矩陣等材料中增加特性。很明顯，一個小型的易于編碼的特性也可能增加許多完成項目的時間。
可能增加的特性并不是顧客所期望的，于是要花時間與精力來撤銷增加的特性，并引起顧客的不滿。例如，銀行應用程序中可能會增加一個違反政府規(guī)定或銀行政策的“華而不實的特性”。
4：建立項目定義或規(guī)章
對項目進行明確定義，可為項目的后繼步驟做好準備，并使項目得到正確執(zhí)行。明確的項目定義與對應進程為執(zhí)行項目打下良好的基礎。
項目定義將定義大家一致同意的性能標準、成本、所需努力、期望的功能、執(zhí)行需求與顧客需求，并確定參與項目的個人和組織。所有項目股東都將從包含特殊技術細節(jié)的項目定義中受益，這些細節(jié)說明了某個任務的完成方法。
