摘要：

隨著項目管理理念日益深入人心，很多企業(yè)已開始建立類似項目管理部、PMO等部門，但在實際運作中由于PMO的定位、公司組織結(jié)構(gòu)、PMO人員自身素質(zhì)等方面的原因，PMO作用發(fā)揮得不盡人意。經(jīng)過系統(tǒng)培訓(xùn)的PMP常常為企業(yè)沒有良好的項目管理環(huán)境而苦惱，PMO人員也常常為自己的職業(yè)發(fā)展而感到憂慮。為了避免項目經(jīng)理單兵作戰(zhàn)，迫切需要建立高效運營與管理的PMO，建立規(guī)范的組織級項目管理體系，使得項目管理真正植根于企業(yè)，公司的戰(zhàn)略通過項目能夠分解與落地。本文以IT企業(yè)PMO管理為實例，從PMO的定義、類型、職責(zé)等方面入手，概述了國內(nèi)PMO的發(fā)展現(xiàn)狀，并對存在的問題與原因進行深入的分析，進而對如何建立高效運營的PMO、PMO部門自身的管理、激勵與職業(yè)發(fā)展等問題進行論述，對于國內(nèi)從事項目管理推廣第一線的PMO工作人員具有一定的指導(dǎo)意義。

關(guān)鍵詞：

PMO、高效運行、組織級項目管理體系、PMO人員激勵與職業(yè)發(fā)展

一、 引言

伴隨著項目管理理念的深入和項目管理價值的日益凸現(xiàn)，管理層逐漸認識到項目管理對提高企業(yè)經(jīng)濟效益和利潤將產(chǎn)生非常巨大的有利影響，越來越多的企業(yè)以項目為單元進行企業(yè)的戰(zhàn)略分解與任務(wù)執(zhí)行。隨著專業(yè)分工的細化，越來越多的跨職能的項目出現(xiàn)在企業(yè)里面，如何在跨職能的項目之間進行資源優(yōu)化組合、管理好各項目的風(fēng)險、進度等變得越來越重要。為了更好地解決資源沖突，復(fù)制已有項目的成功經(jīng)驗，規(guī)范企業(yè)的項目管理標(biāo)準(zhǔn)，項目管理辦公室(PMO)應(yīng)孕而生。

PMO在企業(yè)中日益承擔(dān)起建立項目管理方法論、總結(jié)佳實踐、知識管理、培養(yǎng)項目經(jīng)理團隊以及建設(shè)組織級項目管理體系的責(zé)任。然而由于PMO在國內(nèi)發(fā)展時間較短，大部分處于初建或成熟度不高的摸索階段，在PMO的運營與管理過程中，常常遭遇很多問題與困境。下面將從PMO的定義、類型與成熟度、問題與原因分析、對策等方面進行論述，結(jié)合國內(nèi)外先進企業(yè)PMO的管理理念與方法，對PMO的高效運營與管理提出自己的建議。

二、 PMO的定義

PMO(Project Management Office)一般稱為項目管理辦公室、項目管理中心或者項目管理部。PMO是在組織內(nèi)部將實踐、過程、運作形式化和標(biāo)準(zhǔn)化的部門，是提高組織管理成熟度的核心部門，它根據(jù)業(yè)界佳實踐和公認的項目管理知識體系，并結(jié)合企業(yè)自身的業(yè)務(wù)和行業(yè)特點，為組織量身定制項目管理流程、培養(yǎng)項目經(jīng)理團隊、建立項目管理信息系統(tǒng)、對項目提供顧問式指導(dǎo)、開展多項目管理等，以此確保項目成功率的提高和組織戰(zhàn)略的有效貫徹執(zhí)行。

三、 PMO的類型與成熟度

根據(jù)不同組織文化、組織結(jié)構(gòu)、項目管理成熟度，PMO分為三種類型：保證型、控制型、戰(zhàn)略型。

(一) 保證型PMO——初始級

保證型是PMO建立的初始階段，主要為項目經(jīng)理提供管理支持(Project Management)、行政支持、培訓(xùn)、咨詢顧問、技術(shù)服務(wù)、知識管理等支持服務(wù)，這種角色以低調(diào)和輔助者的身份出現(xiàn)，容易得到項目經(jīng)理的認可，不容易引起太多的反對和權(quán)力之爭，在PMO的剛剛起步階段，這種方式容易得以實施和執(zhí)行，主要向主管副總和項目經(jīng)理匯報。

(二) 控制型PMO——已管理級

控制型PMO在強矩陣組織結(jié)構(gòu)中容易實現(xiàn)。在這種情形下，PMO擁有很大的權(quán)力，相當(dāng)于代表公司的管理層，對于項目進行整體的管理和控制(Program Management)，保證項目的順利執(zhí)行，以實施項目目標(biāo)和組織目標(biāo)。這時PMO的工作可以包括：項目經(jīng)理任命、資源的協(xié)調(diào)、立項結(jié)項的審批，項目的檢查和數(shù)據(jù)分析、項目經(jīng)理培訓(xùn)等，可獨立向總經(jīng)理匯報。

(三) 戰(zhàn)略型PMO——優(yōu)化級

戰(zhàn)略型PMO是PMO發(fā)展的高級階段。在這種情形下，PMO承擔(dān)著企業(yè)項目篩選、戰(zhàn)略目標(biāo)確定與分解等任務(wù)，具有承上(戰(zhàn)略理解)和啟下(啟動項目)的雙重任務(wù)。這時進行項目群管理(Project Portfolio Management)，確保所有項目能夠圍繞著組織的目標(biāo)，并且能夠為公司帶來相應(yīng)的利益，可直接向高管理者匯報。

(四) 成熟度演進

在實踐中可以發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)PMO初建期往往采用“保證型”的形式，隨著從業(yè)人員項目管理知識的豐富與項目管理經(jīng)驗的提升，以及組織級項目管理成熟度的提升，內(nèi)部職責(zé)與權(quán)限的明晰，1-2年后PMO逐步將行政的職能分解到行政部門或資源部部門的助理人員，更加專注于多項目的監(jiān)控與項目分析、項目管理體系的建設(shè)與項目經(jīng)理團隊的培養(yǎng)，這標(biāo)志已進度到“控制型”PMO的階段。當(dāng)PMO的數(shù)據(jù)分析對公司的決策與流程的變革、項目可行性分析、優(yōu)先級排序、市場的開拓起到重要作用，1-2年后PMO逐步承擔(dān)更重要的角色——戰(zhàn)略分解與項目篩選，為公司領(lǐng)導(dǎo)決策起到重要的支持與參謀作用，即進入到“戰(zhàn)略PMO”的階段。

所以說一個PMO的建立到成熟至少要經(jīng)歷3-5年的時間。PMO的成熟與發(fā)展一方面需要公司領(lǐng)導(dǎo)的重視、組織機構(gòu)的扁平化與矩陣化、組織級項目管理成熟度的提升，另一方面更需要從業(yè)人員自己的不斷努力與提升技能，以適應(yīng)組織對PMO日益提高的能力與素質(zhì)要求。企業(yè)可根據(jù)發(fā)展的不同階段選擇不同類型的PMO、或?qū)τ诨旌闲徒M織結(jié)構(gòu)的大型企業(yè)在組織級及戰(zhàn)略級根據(jù)需要分別建立PMO。

四、 目前國內(nèi)企業(yè)PMO常見問題及原因分析

隨著項目管理知識體系90年代末被引進中國，20世紀(jì)初 PMO開始逐步建立。由于其建立時間較短，受各公司組織結(jié)構(gòu)、組織文化等方面的影響較大，因此除少數(shù)大型規(guī)范化管理IT企業(yè)PMO取得了一定的成績外(如聯(lián)想、神州數(shù)碼等，已發(fā)展成控制型PMO或戰(zhàn)略級PMO)，大多數(shù)企業(yè)的PMO仍處于尷尬的境地。常見問題主要有以下六個方面：

(一)缺乏管理層強有力的支持

通過調(diào)研可以了解到，這一點是目前許多PMO從業(yè)人員的普遍困惑，一方面在公司里他們常常感覺到公司領(lǐng)導(dǎo)重市場和研發(fā)，輕管理，把項目管理與行政管理、項目助理等同，沒有真正體會到項目管理的價值，另一方面PMO的主任與其他職能部門經(jīng)理處于同樣級別與權(quán)限，無法跨部門進行資源協(xié)調(diào)和優(yōu)先級排序。只有在PMO設(shè)置一個與組織中的其他高級管理人員處于同等地位的總監(jiān)或副總裁的位置，才能掌管企業(yè)級別所有領(lǐng)域提供的項目，排定項目優(yōu)先級、進行項目篩選、推動組織流程變革、跨越部門調(diào)配資源，這樣項目管理辦公室才能真正在企業(yè)中發(fā)揮其強有力的推動力。

(二)項目管理制度執(zhí)行力較差

在很多企業(yè)，雖然已建立了比較完善的項目管理體系、流程、模版，但是項目執(zhí)行人員不按照相關(guān)的制度執(zhí)行，仍然各自為政，流程體系被束之高閣。究其原因，一方面研發(fā)人員缺少對對流程、制度的了解和認知，同時項目管理部門沒有在制定流程之初對研發(fā)人員及流程執(zhí)行人員進行深入需求調(diào)研，并吸收相關(guān)部門人員參與評審與討論，當(dāng)流程發(fā)布后缺少對流程與制度的宣貫與培訓(xùn)。

(三)與其他部門職責(zé)有一定交叉或沖突

由于項目管理理念引進較晚，部分公司沒有及時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，原有的職能型組織結(jié)構(gòu)、原有的職能部門存在強大的固有勢力，職責(zé)沒有理順與和劃分清楚，項目管理部、質(zhì)量部、計劃等部門常常項目的監(jiān)控與評審等環(huán)節(jié)常常發(fā)生職責(zé)與權(quán)限劃分不明的情況，原有的職能型組織結(jié)構(gòu)很難適應(yīng)項目型快速組建團隊，集成產(chǎn)品開發(fā)的要求。只有將PMO的職責(zé)與其他部門進行重新定義與劃分，理順與項目相關(guān)所有流程，合并相關(guān)環(huán)節(jié)或部門，才能使項目的控制與管理發(fā)揮合力。

(四)缺少合理的項目評價與激勵機制

部分公司組織結(jié)構(gòu)屬于職能型或弱矩陣型，資源線、項目線雙重考核標(biāo)準(zhǔn)，沒有建立良好的項目管理考核與激勵體系。部門日�？己伺c項目考核完全脫節(jié)，使得項目團隊成員沒有較好的歸屬感與激勵感。使得項目成員仍較大的依賴于資源部門，對項目組沒有良好的激勵機制和團隊建設(shè)氛圍。

(五)PMO人員技能欠缺

在實際調(diào)研中可以發(fā)現(xiàn)，很多PMO人員是由項目助理或研發(fā)經(jīng)理助理轉(zhuǎn)化而來，或是剛畢業(yè)的大學(xué)生，一方面缺少豐富的項目經(jīng)歷的積累，同時缺少良好的項目管理知識體系與管理框架的培訓(xùn)，因此不能對項目管理體系進行有效的建立提供良好的解決方案，仍然從事項目助理或研發(fā)經(jīng)理助理的行政性工作，很難對項目經(jīng)理進行佳實踐的顧問式指導(dǎo)。

(六)PMO人員工作缺少成感

常常聽到PMO人員抱怨工作沒有成感，只有苦勞沒有功勞，究其原因目前很多企業(yè)已建立了技術(shù)和管理線的職業(yè)發(fā)展路徑，但是對項目管理沒有明確的職業(yè)發(fā)展路徑，缺少相應(yīng)的激勵、績效考核機制與晉升機制，使得很多從業(yè)人員或者對前途一片迷茫，或者在轉(zhuǎn)換工作的時候發(fā)現(xiàn)其他很多企業(yè)并沒有建立相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)，職業(yè)發(fā)展道路狹窄，往往轉(zhuǎn)行或從事其他工作。