----4．忽視強有力的系統(tǒng)整合團隊的建議
----公司經(jīng)常花費大量的時間和金錢選擇一個強有力的系統(tǒng)整合團隊（System Integrator，SI），卻在項目進程中處處與之為敵，這實在讓人匪夷所思。如果總是質(zhì)疑SI，或者認為它的建議只是為了簡單地產(chǎn)生更多收入，那為什么還要為了咨詢顧問的專才花費巨資呢？SI應(yīng)該成為你的左膀右臂，因為ERP對你而言有可能只是第一次或者第二次接觸，而SI也許已經(jīng)數(shù)十次或者上百次經(jīng)歷過類似案例。那么為什么還要對SI百般猜疑呢？
----相互尊重和伙伴關(guān)系是項目成功的關(guān)鍵，包括對每一位伙伴以及軟件供應(yīng)商的尊重。同樣，SI也不能先入為主地認為客戶百般刁難而不愿提供有力的咨詢意見。
----在選擇SI時，公司應(yīng)該：
----首先，考慮兼容性。你是希望咨詢公司從天而降替你完成所有工作，還是和你攜手工作解決困難呢？有些SI公司偏好“攜手合作”的態(tài)度，而其他公司則喜歡對你說：“這是給你的指令，這是未來的景象，我們開始工作吧。”
----其次，你可以根據(jù)公司文化決定選用哪種工作方式。
----再次，仔細審查SI的工作記錄。除去SI的包裝，和軟件供應(yīng)商以及業(yè)內(nèi)分析人士交流，聽取他們的意見。
----后，花時間考察將與你并肩工作的每一位團隊成員，記住在合同中規(guī)定，在項目進行過程中，項目領(lǐng)導(dǎo)和伙伴應(yīng)始終在你左右。
----3．試圖創(chuàng)造與公司文化不相容的解決方案
----20世紀90年代，調(diào)研發(fā)現(xiàn)，許多進行ERP項目的公司都視之為排除萬難的靈丹妙藥——即使解決方案的“風(fēng)格”與公司的文化傳統(tǒng)并不相容。
----管理人員也許希望在一個全球業(yè)務(wù)中央集權(quán)式的環(huán)境中工作。和沃爾瑪頗為相似，全球總部擁有不可置疑的權(quán)力和紀律。然而，如果公司的文化崇尚分權(quán)式的創(chuàng)業(yè)精神，那么沃爾瑪式的風(fēng)格并不適合。你無法運用技術(shù)強行改變公司的文化，因此如果公司的結(jié)構(gòu)十分離散，那好選擇安裝分權(quán)式的ERP應(yīng)用程序，或者直面將要來臨的巨大變革。
----假如你準備將93個倉庫合并成5個或者6個，并“指望”ERP程序幫你完成。從技術(shù)上來講，ERP能夠做到。但這不是一個簡單的技術(shù)流程，而是業(yè)務(wù)/人員流程。如果沒有人改變態(tài)度，整個公司不理解也不支持這樣的合并，你的項目將付諸東流。
----但是，假如CEO授權(quán)某人徹底審視整個公司及其文化，那另當(dāng)別論了。需要重申的是，CEO并不將ERP視為簡單的技術(shù)解決方案，而同時也是業(yè)務(wù)和組織解決方案。CEO應(yīng)該從一級和二級經(jīng)理中挑選合適的人選，在全新的制度下工作，并使ERP項目大獲成功。
----2．沒有充分發(fā)揮全新的整合信息的威力
----請不要誤解，ERP技術(shù)是切實可行的，但ERP項目30%的挑戰(zhàn)來自技術(shù)層面，而剩余的70%則來自人員和流程。很少會有人由衷地喜歡變革，然而當(dāng)公司轉(zhuǎn)向?qū)嵤㏒AP時，變革無法避免。小而言之，員工的電腦屏幕會發(fā)生變化；大而言之，員工的整個生活都會改變。
----新興技術(shù)統(tǒng)攝一切，并且，一般來說，能使信息隨手可得。例如，當(dāng)原材料到達公司倉庫并被掃描進入系統(tǒng)時，任何人都能獲得此項信息并加以利用。當(dāng)產(chǎn)品生產(chǎn)完成，被自動或手工輸入系統(tǒng)時，立即成為可銷售的產(chǎn)品，員工不用等到第二天才獲得這條信息。
----實時整合和精確數(shù)據(jù)改變了人們的工作。一個傳統(tǒng)的訂單操作員可以成為全能的客戶服務(wù)代表。例如，有了進入整合ERP主系統(tǒng)的網(wǎng)上通路，客戶服務(wù)代表可以馬上檢索客戶的歷史記錄及其他重要識別內(nèi)容，還能夠查閱在所有倉庫（而不僅是當(dāng)?shù)貍}庫）的實時庫存以及未來生產(chǎn)計劃，根據(jù)客戶需求在生產(chǎn)計劃中凍結(jié)部分產(chǎn)品向該客戶供應(yīng)。全新的ERP技術(shù)會影響許多人員，他們需要培訓(xùn)以掌握流程。
----1．ERP商業(yè)計劃沒有生命力
----毫無疑問，ERP項目通常需要12～36個月的時間才能付諸實施，而且通常耗資500萬～5000萬美元不等，持續(xù)能力至關(guān)重要。所以，你必須確認開展ERP項目的理由，即準備一個扎實的商業(yè)計劃。
----另一方面，如果沒有一個實實在在的商業(yè)計劃，你不可能得到整個業(yè)務(wù)小組的支持。很多時候，一個企業(yè)實施ERP項目并不僅僅是為了減少技術(shù)成本，因為ERP實施后總的技術(shù)成本往往會明顯上升。ERP項目的實施常常是出于更寬泛的業(yè)務(wù)目的，如果大家對項目實施的目的一知半解，而且沒有事先獲得對項目內(nèi)容和投入資金的批準，不可能得到高級管理層的全力支持。
----5年前，雖然有一些大公司為ERP項目做了商業(yè)計劃，提交撥款申請，然而，一旦計劃核準，項目開始啟動，這些計劃即被束之高閣。與5年前相比，現(xiàn)在的情況大有改進。
----一個ERP商業(yè)計劃是具有生命力的，并且隨著項目的進行而不斷地更新。它應(yīng)該設(shè)定如何去跟蹤ERP應(yīng)用所帶來的效益。它必須為CEO提供參考，把成本降低和收益增長分列到公司每年的運營預(yù)算中去，并以此作為每個副總的業(yè)績指標。它必須明確中高層的管理人員對達成目標擔(dān)負相應(yīng)的責(zé)任，以保證實現(xiàn)預(yù)期的底線利益。這種做法現(xiàn)在還相當(dāng)少，部分原因是許多管理人員都會有“在項目結(jié)束時，我可能早不在這里工作了”這樣的想法。
----僅有技術(shù)是不可能幫助你達成商業(yè)目標的。ERP項目的成功離不開一個設(shè)計周全、久經(jīng)考驗的商業(yè)計劃。那么商業(yè)計劃究竟有多重要？我們認為，它的重要程度足以讓它列為10大之首。
----回想1953年舉世矚目的那，新西蘭人埃德蒙·希拉里爵士和尼泊爾人登津·諾爾蓋成功地登上了珠穆朗瑪峰，成為世界高峰的第一批造訪者。他們的成功是否給了你靈感和啟示？他們登上頂峰靠的不是新奇的技術(shù)，他們的裝備其實相當(dāng)簡陋。他們之所以成功是因為他們從登山先驅(qū)們的失敗中學(xué)到了如何成功避免致命的錯誤。
----成功地實施ERP項目也許無法與登上世界第一高峰相提并論，但它的失敗會給公司的業(yè)務(wù)帶來可怕的打擊。請學(xué)會避免以上的10個錯誤，使你的ERP項目一路順風(fēng)。
