----造成ERP項目失敗的禍首往往另有其人。

----執(zhí)行一個大型的ERP項目，其難度無異于攀登珠穆朗瑪峰。許多無法逾越的障礙常常使得項目無疾而終。輿論認為大部分ERP項目的結果與預期的大相徑庭。這些項目或者是不能達到可衡量的商業(yè)利益，或者更糟糕，有可能威脅到公司的經(jīng)濟實力。

----把ERP項目與登山相類比是否有些夸張了？也許如此。但是它強調了ERP項目實施過程中存在的巨大障礙。正是這些障礙，在很大程度上使企業(yè)用ERP項目有效整合業(yè)務流程的愿望化為泡影，而終換來的結果是昂貴的支出和心灰意冷。盡管人們總是把問題歸咎于技術的缺陷，但說實話，造成問題的禍首往往另有其人——比如應用ERP程序的人對系統(tǒng)的功能和運行一知半解。

----誠然，正如攀登珠峰一樣，困難無所不在。但是ERP項目的成功給公司帶來的甜頭讓人們對這個艱苦的旅程仍然充滿期待。ERP系統(tǒng)是企業(yè)的支柱——無論是公司內(nèi)部還是外部——從內(nèi)部財務信息和業(yè)務表現(xiàn)數(shù)據(jù)的有效整合，到未來的延伸型企業(yè)和協(xié)同商務平臺。這些是企業(yè)長遠發(fā)展的根基。

----咨詢公司通過多年實踐摸索出來的經(jīng)驗教訓，也許能提供一些有益的借鑒，幫助企業(yè)排除導致ERP項目失敗的重重阻力。沒有一本“ERP教科書”可以讓每個項目完美無缺，但是聽一聽“老兵”的經(jīng)驗之談是有百益而無一害的。下面按照嚴重性大小倒序列舉ERP失敗的10大禍首。

----10.　把“上線”作為項目的結束

----ERP的實施絕不僅僅是一個簡單的項目，“上線”并不是終點，而是一個新旅程的開始。一般來說，ERP項目的先期投資非常大，而期望的應用生命周期也在10～20年左右。企業(yè)組織起一個團隊，用了15～30個月的時間終于完成了項目的“上線”，怎么能在投入使用的一個月后散伙呢？

----想像一下，一個歷時3年、花費數(shù)百萬美元所建成的大型化工廠，在開工不久把他們的工程師們遣散回家。這是不可能的！在未來的歲月里，工廠還要仰仗這些工程師來不斷發(fā)展。保留ERP項目實施小組的主要人員——包括業(yè)務和技術人員，可以保障ERP的應用，處理應用中的瓶頸問題，改進系統(tǒng)，并且繼續(xù)尋找提高生產(chǎn)力的方式。

----9.　對系統(tǒng)啟用后暫時的低潮表現(xiàn)缺乏心理準備

----大部分ERP項目對企業(yè)構架的改變是革命性的，有時候企業(yè)一半以上的后臺交易系統(tǒng)被替代，從而影響到90%的業(yè)務流量。這不僅僅是技術轉型，它很大程度上改變了一個企業(yè)的業(yè)務流程、企業(yè)文化、企業(yè)知識以及工作環(huán)境。因此，項目上線后隨之而來的適應期是不可避免的。研究表明，甚至那些在實施階段非常順利的項目，也無法避免新系統(tǒng)啟動后的適應期。例如，交易處理效率可能從98%下降到90%，處理銷售訂單或者貨品入庫的速度都有可能減慢。

----企業(yè)必須通過詳細計劃、試點試用、內(nèi)部教育和風險分析等一系列手段，來減少這種情況發(fā)生的可能性。但是，企業(yè)必須充分認識到項目上線初的這段適應期的存在。如果執(zhí)行得當，那么這種負效果可以減低到小，而且在短的時間內(nèi)消除。

----8.　難以平衡業(yè)務整合需要和對短期績效的追求

----如今，每個CEO都必須盡快做出成績來，而不是在一年半載之后。由于一個完整的ERP項目實施所面臨的巨大挑戰(zhàn)，他們很難向董事會承諾，ERP項目實施后的2～3年內(nèi)可能節(jié)省的具體費用，他們要的是即時的回報。

----由此而言，ERP項目實施面臨的挑戰(zhàn)是：如何規(guī)劃好項目的規(guī)模和實施順序，從而迅速地獲得大程度的商業(yè)回報，同時不危及ERP整合的佳效果。

----7.　與數(shù)據(jù)有關的各項工作啟動太晚

----數(shù)據(jù)的一致性和準確性至關重要。ERP項目的投資巨大，但要記住的是：系統(tǒng)的有效使用依賴于原始輸入數(shù)據(jù)的準確性。問題往往出在這里。調查顯示，絕大部分公司在意識到數(shù)據(jù)的質量和準確度時都為時已晚。

----在項目剛開始時應該考慮數(shù)據(jù)的問題，而不要留到系統(tǒng)上線的前2個月才如夢初醒。要決定采用何種新的數(shù)據(jù)標準，清理和轉移現(xiàn)有數(shù)據(jù)也需要大量的時間。這將保證有關客戶、供應商和賬目的重要信息與未來的業(yè)務發(fā)展保持一致。

----舉例來說，供應商對客戶的采購情況比客戶自己更清楚，這種情況毫不讓人感到意外。假設你從一家主要的化工廠商那里購買產(chǎn)品和服務，而這家廠商在32個為你提供服務。如果這是一家運作良好的廠商，那么他們對你的全球購買情況很可能比你自己還要清楚。而ERP的實施可以從技術上讓你占據(jù)上風，由此去爭取更多的折扣。但是，只有當系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)前后一致并及時更新，并且你能夠即時獲得這些數(shù)據(jù)時，才可能爭取價格優(yōu)勢。

----6.　“核心團隊”缺乏業(yè)務人員和技術人員

----這可能成為一個巨大的挑戰(zhàn)。你的項目需要高手的參與——不僅僅是技術明星，更需要業(yè)務好手。即使你必須犧牲某方面的質量，也不能放棄業(yè)務尖子。相反，也許你可以犧牲技術專才，因為你保留的咨詢顧問可以帶來熟練的技術人員。

----這些高手應該比任何團隊中的其他成員更緊密地圍繞在項目經(jīng)理周圍，千萬不要因為張三或李四無所事事而將他們納入團隊中。這樣做可能很困難，因為你好的下屬無疑正忙于其他事務，而有些大型的ERP項目需要200～300人的參與�？墒�，你必須將你好的一些隊員從日常事務中解放出來，加入ERP項目組。

----5．項目起步了，卻沒有高級管理小組的支持

----任何一個大型ERP項目都會牽扯龐雜的業(yè)務流程、角色、職責、標準以及數(shù)據(jù)定義，而這些變革無法自下而上地開展。一個有效的管理小組顯得格外重要，而一位高級行政人員進行積極有效地領導也同樣關鍵。ERP項目會觸發(fā)一些困難的、有時甚至是惡性的問題，而承擔責任的這位高級管理人員可以及時處置，并觀察指揮部是否能夠理解并接受這些決定。

----管理小組可以每個月碰頭一個小時，勉勵項目經(jīng)理，或者也可以花更多的時間了解和指導項目進程，做出重要的決定，規(guī)劃公司的未來。兩者之間有天壤之別。

----從業(yè)務角度來看，這位高級管理人員通常會是首席財務官，也可以是首席行政官，尤其是那些涉及關鍵的業(yè)務轉型、并且關乎公司未來的成功的項目。如果ERP項目影響到銷售及分銷，那么牽頭的應該是銷售及市場副總裁。ERP項目的“守護神”必須是集團領導層的一員，并且好不是首席信息官。除非CIO同時還是一個出色的業(yè)務經(jīng)理，并能影響其他的高級業(yè)務管理人員。否則，其他的管理人員不會積極參與，而ERP項目則會變成CIO和他的技術人員的任務。