4年多前，具有綜合專業(yè)背景的我離開(kāi)信息產(chǎn)業(yè)部的研究所來(lái)到了一家民營(yíng)的醫(yī)療器械企業(yè)，任研發(fā)中心的臨床信息系統(tǒng)項(xiàng)目經(jīng)理，但萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)想到，我所主持的技術(shù)研發(fā)項(xiàng)目的失敗，卻不是因技術(shù)不過(guò)硬的原因。

上層分歧給項(xiàng)目帶來(lái)麻煩 我剛來(lái)的時(shí)候，這個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)立項(xiàng)了，只是一直沒(méi)找到合適的人來(lái)實(shí)施�？傆X(jué)得我是在受命組建一個(gè)新的部門(mén)，組織文化是空白，不會(huì)有任何問(wèn)題的，可是上層的一些分歧卻給我的工作帶來(lái)了麻煩。

公司的總經(jīng)理和技術(shù)副總在工作上有矛盾。作為總經(jīng)理招來(lái)的部門(mén)級(jí)主管，我在上班前一直沒(méi)與技術(shù)副總見(jiàn)過(guò)面，不知道這是不是算總經(jīng)理犯的一個(gè)錯(cuò)誤，雖然越級(jí)的人事安排也許有他的考慮�？偨�(jīng)理介紹了他的一個(gè)同學(xué)作為我們的技術(shù)合作單位，我開(kāi)始與其有一些初級(jí)的技術(shù)交流，技術(shù)副總一次偶然得知此事。于是我有了一大罪過(guò)：“你們探討的問(wèn)題都是代表公司的，到底誰(shuí)是技術(shù)副總？

總經(jīng)理找我談話時(shí)，我好半天沒(méi)緩過(guò)氣來(lái)。如果數(shù)據(jù)庫(kù)內(nèi)某個(gè)字段的定義、用哪個(gè)芯片更好點(diǎn)的問(wèn)題都要請(qǐng)示技術(shù)副總，我這個(gè)崗位還有存在的價(jià)值嗎？

我開(kāi)始反思，認(rèn)識(shí)到自己犯了一個(gè)很嚴(yán)重的錯(cuò)誤：初來(lái)乍到，別人還沒(méi)認(rèn)清你的特點(diǎn)，信任度還沒(méi)建立起來(lái)，怎么沒(méi)注意請(qǐng)示匯報(bào)呢！隨后，我向副總承認(rèn)了自己沒(méi)有及時(shí)請(qǐng)示匯報(bào)的錯(cuò)誤，并澄清了我們只是進(jìn)行了一些技術(shù)交流，沒(méi)有任何的越權(quán)行為。我開(kāi)始注意調(diào)查，發(fā)現(xiàn)其實(shí)質(zhì)是副總對(duì)該項(xiàng)目不是很熱心，并因此與總經(jīng)理產(chǎn)生了分歧，加上以前的許多事情，矛盾一下爆發(fā)了，我又是總經(jīng)理招來(lái)的人，合作方又是總經(jīng)理的熟人，這個(gè)事情愈發(fā)的嚴(yán)重。

直接上司有時(shí)比董事長(zhǎng)管用 無(wú)奈之下，我只好把合作方砍掉，并且事事早請(qǐng)示晚匯報(bào)。不能在同一個(gè)地方跌倒兩次，我總結(jié)發(fā)現(xiàn)，直屬上司的支持比董事長(zhǎng)都好使。高層只能在戰(zhàn)略上支持，戰(zhàn)術(shù)上還是直屬上司的配合。正應(yīng)一句話“縣官不如現(xiàn)管”。另外是新到任的職業(yè)經(jīng)理一定要對(duì)履新的崗位進(jìn)行認(rèn)真調(diào)查，入職前與未來(lái)的上司和下屬進(jìn)行溝通是非常必要的。

這次事件平息了，但有些事我不得不變得無(wú)所作為。很多審批權(quán)限在副總手里，于是項(xiàng)目一拖再拖。8個(gè)月后，在公司上層不斷的施壓下，項(xiàng)目組終于開(kāi)始組建。

成也老專家，敗也老專家 我們的團(tuán)隊(duì)中，有一位工程師，一位從業(yè)不久比較熟練的軟件工程師，另外聘請(qǐng)了一位老專家作技術(shù)顧問(wèn)。

隨后的階段，那位老專家起到了保駕護(hù)航的作用。然而，如果沒(méi)有對(duì)老專家的“過(guò)度信任”，也不會(huì)有產(chǎn)品推出后的狼狽局面。因?yàn)樵撛O(shè)備要用到手術(shù)室中，手術(shù)室的電磁環(huán)境不但頻率復(fù)雜，強(qiáng)度還不小，可惜這是產(chǎn)品銷售后才得到的發(fā)現(xiàn)，為時(shí)已晚。開(kāi)發(fā)中，也曾有人提出這個(gè)問(wèn)題，用不用考慮一下干擾問(wèn)題，那位老專家一句話：“我們以前做過(guò)的都沒(méi)什么問(wèn)題。”問(wèn)題是該老先生原來(lái)是做非手術(shù)室設(shè)備的，其電磁環(huán)境條件比手術(shù)室要好得多。我嘗試著提了點(diǎn)反面意見(jiàn)，被很不屑地化解了。

　“阻礙社會(huì)進(jìn)步的不是少年人的無(wú)知，而是老年人的固執(zhí)”，終于有了切實(shí)的理解。在技術(shù)工作中，作為項(xiàng)目經(jīng)理，別相信任何不經(jīng)調(diào)查得出的“沒(méi)問(wèn)題”的口頭保證，尤其是所謂老專家對(duì)新問(wèn)題的結(jié)論。昨天的經(jīng)驗(yàn)往往是明天失敗的導(dǎo)火索。在預(yù)研階段，要把所有可能的試驗(yàn)結(jié)果都呈現(xiàn)出來(lái)，再做定奪。預(yù)研即使失敗，損失也小得多。

研發(fā)人員指揮生產(chǎn)的惡果 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程平靜而又順利地結(jié)束了。我們決定采取用戶購(gòu)買(mǎi)后測(cè)試的方式。由于用戶測(cè)試過(guò)于漫長(zhǎng)，在進(jìn)入這個(gè)測(cè)試之前，產(chǎn)品歸檔轉(zhuǎn)生產(chǎn)了。

在我供職的這家民營(yíng)企業(yè)，其高層和80%的中層干部都來(lái)源于一家老牌的國(guó)有醫(yī)療器械企業(yè)。這家公司長(zhǎng)期從事手術(shù)床設(shè)備的相關(guān)業(yè)務(wù)，后來(lái)的新人也都是為那兩個(gè)項(xiàng)目配的，所以新項(xiàng)目除了我和我的團(tuán)隊(duì)之外，無(wú)人過(guò)問(wèn)。我們求教于別人，經(jīng)常得到友好而又歉意的一笑。

圖紙完成了，生產(chǎn)部只安排了一個(gè)小伙子學(xué)習(xí)生產(chǎn)這個(gè)產(chǎn)品，沒(méi)有安排專門(mén)的工藝人員轉(zhuǎn)化工藝文件。這時(shí)手術(shù)床的設(shè)備產(chǎn)量已經(jīng)不小了，并且中了幾個(gè)大標(biāo)，中標(biāo)的機(jī)器都是成熟老機(jī)型，生產(chǎn)人員也較熟練，所以生產(chǎn)部把主力都安排到那邊去了。對(duì)生產(chǎn)部來(lái)講，中標(biāo)機(jī)器的生產(chǎn)是主要任務(wù)，我負(fù)責(zé)的機(jī)器降到次要而又次要的地步，物流的供貨也是優(yōu)先別的機(jī)型。

我太急了，太需要有一個(gè)結(jié)果來(lái)證明，急功近利的結(jié)局是不懂生產(chǎn)管理流程的項(xiàng)目部開(kāi)發(fā)工程師全力配合生產(chǎn)，犯了瞎指揮的錯(cuò)誤，導(dǎo)致生產(chǎn)過(guò)程檢驗(yàn)不規(guī)范、裝機(jī)不符合要求、生產(chǎn)檢驗(yàn)文檔不全、零件編號(hào)混亂，一句話，亂了，一切全亂了。

但是，機(jī)器還是源源不斷地被發(fā)走。我暗自禱告，產(chǎn)量一大，我們開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品占主體時(shí)，一切會(huì)好起來(lái)的。

越俎代庖的代價(jià)剛開(kāi)始的裝機(jī)和培訓(xùn)，服務(wù)部門(mén)的工程師沒(méi)有人特別熟悉這臺(tái)機(jī)器。于是服務(wù)部的經(jīng)理找到我求援，希望開(kāi)發(fā)工程師能出差。為了確保機(jī)器能順利推廣開(kāi)，我應(yīng)承了下來(lái)，服務(wù)支持文檔、服務(wù)工程師的培訓(xùn)這樣耽誤了下來(lái)。如此周而復(fù)始，后只要有客戶咨詢或投訴，直接轉(zhuǎn)到項(xiàng)目部，使項(xiàng)目部的很多具體工作進(jìn)行不下去。

這還不是糟糕的，開(kāi)發(fā)工程師并未經(jīng)過(guò)服務(wù)培訓(xùn)，而我們項(xiàng)目部的工程師對(duì)那些又不了解，其安裝和用戶培訓(xùn)卻又要做，可想而知，結(jié)果自然是不到位，后對(duì)機(jī)器、服務(wù)的抱怨都集中到了項(xiàng)目部上。

拆東墻補(bǔ)西墻的救火沒(méi)能使流程理順，這時(shí)又出現(xiàn)了機(jī)器抗干擾差的投訴，這原本通過(guò)預(yù)研可以提前預(yù)防，現(xiàn)在也尾大難調(diào)。只好找了一所大學(xué)的教授協(xié)助解決，雖有改進(jìn)，結(jié)果也不是很理想。不過(guò)我實(shí)在沒(méi)精力拿用戶進(jìn)行試驗(yàn)了，加上這番折騰，這個(gè)項(xiàng)目的利潤(rùn)被服務(wù)、退貨、換貨耗掉了一部分，銷售渠道對(duì)產(chǎn)品的反應(yīng)也很不好，抗干擾差、服務(wù)差、發(fā)錯(cuò)貨，等等。面對(duì)危局，我無(wú)奈建議公司決策層停掉該項(xiàng)目。

這個(gè)故事結(jié)束半年了，每每回想，總是感慨：項(xiàng)目不是在后才失敗的，也許它一開(kāi)始是一個(gè)錯(cuò)誤，也許它的路線方向是錯(cuò)的。