軟件開發(fā)要有軟件需求與開發(fā)計劃，大規(guī)模軟件還要有可行性報告，項目開發(fā)計劃，需求方面要有軟件需求說明和數(shù)據(jù)要求說明，還要有測試計劃。軟件開發(fā)項目策劃包含計劃的要素、計劃編制過程、以及項目計劃內(nèi)容確定的一般過程。中小規(guī)模軟件要有項目開發(fā)計劃，軟件需求說明和測試計劃，軟件開發(fā)中要寫設計說明，大規(guī)模的軟件還要包括概要設計說明，詳細設計說明和數(shù)據(jù)庫設計說明。
本文從提高我國軟件企業(yè)項目管理的能力出發(fā)，提出軟件研發(fā)項目的項目策劃管理，即：面向利益相關者的項目策劃、基于統(tǒng)計數(shù)據(jù)的項目計劃。
一、面向利益相關者的項目策劃
軟件項目策劃的目的主要在于明晰定義項目的價值和項目目標，它是軟件項目正式啟動的基礎是明確項目需求的基礎，也是控制項目范圍的基礎。據(jù)統(tǒng)計，超過50%的軟件項目都遭受過不充分的需求管理的問題，平均有25%的軟件項目需求會發(fā)生變化。對有缺陷的需求、設計、代碼進行返工的花費占整個項目費用的40%—50%。項目策劃的要點包含以下四個方面。
1.識別和定義項目的利益相關者。
現(xiàn)代項目管理的核心理念是項目必須讓其利益相關者滿意，要理解和定義項目的價值，進而在此基礎上定義項目的目標，必須從識別項目的利益相關者入手。然而，實踐表明，識別清楚軟件項目的利益相關者并不是一件容易的事。有時一個項目進行了很長時間，但項目組未必知道項目的真正客戶是誰，常犯的錯誤是僅將項目成果的使用者作為客戶。
例如，電子政務系統(tǒng)的真正用戶是該機關的決策層，而不是具體負責這個電子政務項目的某個部門。如果需求僅僅來自負責這個項目的某個部門，那么即使這個系統(tǒng)建好了，也極有可能沒有真正達到目的。但是由于各種原因，決策層人員往往沒有足夠的精力來關心這件事，這時如果項目組不去想方設法解決這個問題的話，那么，這個項目從一開始埋下了“陷入泥潭”的陰影。此外，必須識別出具體的項目發(fā)起人并充分發(fā)揮其作用。實踐過程中易犯的錯誤是誤將一個部門、一個機構作為項目的發(fā)起人，這樣的結果是決策時有很多人，但真正需要項目發(fā)起人提供資源、予以協(xié)調(diào)時卻找不到人。
2.促成利益相關者的參與。
不僅是在策劃活動中，在整個軟件項目的生命周期內(nèi)都必須強調(diào)項目利益相關者的參與，必須要與利益相關者一起啟動項目。由于軟件項目的成果將改變?nèi)藗兊纳罨蚬ぷ鞣绞�。因此，客戶必須在項目策劃階段了解項目成果對其生活或工作方式的影響，他們必須開發(fā)相應的政策、流程等以準備接受項目成果。
目前眾多的ERP項目之所以失敗，重要的一個原因是人們誤認為ERP項目僅是一個信息系統(tǒng)項目，該項目帶來的僅僅是一個信息產(chǎn)品。其實，ERP項目帶來的是一新的運營方式，如果企業(yè)在沒有做相應調(diào)整的情況下強行引入ERP，將會使企業(yè)運行的混亂速度加快而不是更好。事實表明，促使軟件項目成功的重要的要素莫過于利益相關者的全過程參與。
3.不可忽視項目的驗收標準。
對項目目標一致性重視程度不夠，是項目啟動過程中普遍存在的一個問題。很多項目管理者低估了達成項目目標一致性的難度，在這方面投入的精力不夠，往往簡單地認為目標已經(jīng)達成一致。很多項目其實是在目標沒有定義清楚的情況下匆忙啟動的。因此，軟件項目策劃的結果必須使利益相關者對項目目標的理解達成一致。要做到這一點，有效的辦法是設定項目的驗收標準�？梢砸皂椖康目蛻魹槔f明這一點。
客戶的需求包含多個方面，其中既有對項目成果特性的要求，又有客戶在感情等方面的需求。簡單說來，客戶的需求可以分為三類：第一類是“Musts”，即如果缺少了不能實現(xiàn)項目基本目的的成果特性;第二類是“Wants”，即客戶希望得到的能夠豐富項目成果的東西。第三類是“Nice-to-haves”，即對客戶和項目而言多多益善的東西。從對客戶的重要性而言，這三類需求是遞減的。然而，在項目的運行過程中，客戶向項目承擔方表達的頻率卻常常是遞增的。這是導致項目管理范圍蔓延終失控而使項目失敗的重要原因。對于中創(chuàng)軟件來說，項目策劃是項目管理的重中之重，對于重大項目，公司的高層會親自掛帥。
4.培育/運用行業(yè)專家。
軟件項目的價值是為了實現(xiàn)某些商業(yè)目的，它們一般是由行業(yè)專家而不是由軟件開發(fā)人員挖掘出來的。許多軟件企業(yè)被投標價格所困擾，其原因有來自市場競爭方面的，更多的則是軟件企業(yè)沒有能夠挖掘項目的價值所致。目前，許多軟件企業(yè)的弱點在于缺乏行業(yè)專家，它們沒有意識到行業(yè)專家也是專業(yè)人員，而只是將軟件開發(fā)人員作為專業(yè)人員對待。
在項目定義活動中，軟件開發(fā)人員常犯的錯誤有三點：需求鍍金、需求過濾和需求包辦。所謂鍍金，是指軟件開發(fā)人員不顧客戶的實際需求，片面強調(diào)和夸大技術先進性;所謂需求過濾，是指軟件開發(fā)人員根據(jù)自己的技術偏好對客戶的需求進行了主觀篩選;所謂需求包辦，是指客戶將需求分析委托給“專業(yè)的”軟件開發(fā)人員，而他們也樂得如此。實踐證明，缺乏行業(yè)專家的項目策劃所產(chǎn)生出來的東西一般是能力過剩的、不適用的，甚至是完全不能用的。如果軟件企業(yè)沒有自己的行業(yè)專家，必須善于利用外部的行業(yè)專家。
目前，中國的軟件市場，特別是軟件集成市場，還在很大的“關系市場”的特征，項目在給企業(yè)帶來利潤的同時，也會給企業(yè)發(fā)展帶來極大的風險，可能會影響到企業(yè)的正常發(fā)展。因此，抓好項目策劃極為重要。
二、基于統(tǒng)計數(shù)據(jù)的項目計劃
軟件項目計劃過程面臨的大挑戰(zhàn)是計劃的準確性差。據(jù)統(tǒng)計，在對軟件項目進度與成本估算時，開發(fā)者的估算比現(xiàn)實要樂觀，大約低20%到30%;大多數(shù)項目實際完成時間超過估算進度的25%到，少數(shù)的進度估算精確度達到了10%，能控制在5%之內(nèi)的項目十分罕見。要提高軟件項目計劃的準確性，需要把握以下兩點：
1.加強基礎數(shù)據(jù)的統(tǒng)計與分析
軟件項目都是具有獨特性的，不能照搬其他項目的經(jīng)驗作為制定本項目計劃的依據(jù)。因此，在企業(yè)范圍內(nèi)加強對項目基礎數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析以得出規(guī)律是十分必要的。項目管理既是科學又是藝術，由于文化的差異，西方發(fā)達強調(diào)的是管理中的科學性，而我國的絕大多數(shù)企業(yè)強調(diào)的是管理中的藝術性。由于不重視基礎數(shù)據(jù)的收集和統(tǒng)計，軟件項目的計劃常常是憑經(jīng)驗或“拍腦袋”而定的，企業(yè)并沒有足夠的統(tǒng)計數(shù)據(jù)來支持計劃的制定�？茖W管理盡管是在上個世紀初，對制造業(yè)和體力工人提出的，但其中提出的“不能度量不能控制”的理念依然值得軟件企業(yè)在管理項目時采納。為做到在數(shù)據(jù)統(tǒng)計的基礎上制定項目計劃，中創(chuàng)軟件每天對每個員工的工作時間進行統(tǒng)計分析。在數(shù)據(jù)的統(tǒng)計過程中，公司內(nèi)部十分強調(diào)科學方法與工具的使用，通過對多種統(tǒng)計分析方法(如FPA、COCOMO和類比法等)的研究和應用，項目計劃的準確性得到很大提高，基本達到了“一次將事情做正確”的目標。
2.以面向?qū)W習和改善系統(tǒng)的評價原則促進數(shù)據(jù)統(tǒng)計
評價方式將決定人們的行為，要想改變?nèi)藗兊牧晳T，僅靠講道理是難以見效的，
還必須輔之以相應的評價體系。軟件企業(yè)在項目管理評價進程的一個誤區(qū)是將評價的重點放在人的方面，而忽視了很多項目問題在于管理系統(tǒng)本身這個事實。據(jù)統(tǒng)計，人員的敬業(yè)精神和能力不夠只占項目失敗原因的10%左右，在大約90%的原因來自于項目管理系統(tǒng)的架構與流程等方面。因此，中創(chuàng)軟件將項目績效評價的重點放在通過學習以改善項目管理系統(tǒng)方面而不是給項目成員下一個終的結論性判定。這種評價的方式是基于統(tǒng)計分析的，它不僅有助于改進企業(yè)的項目管理系統(tǒng)，更有助于員工有意識地去收集數(shù)據(jù)和對數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，以便提高項目計劃的準確度。這方面問題的解決，非是一日之功，但如果企業(yè)肯花大力氣，當數(shù)據(jù)積累到一定程度時可以發(fā)現(xiàn)統(tǒng)計規(guī)律，會對計劃起到極大的支持作用。
3.謹防里程碑陷阱。
眾所周知，里程碑是項目計劃與控制中的一個極為重要的概念，也正因為如此，人們也易于過于依賴里程碑，反而使項目計劃落空。里程碑陷阱表現(xiàn)在以下幾個方面：
首先，里程碑的設置僅僅由項目組根據(jù)項目本身的特點而定，忽視了與利益相關者的溝通并得到他們的承諾。然后，對里程碑控制不嚴。項目活動彼此是有關聯(lián)的，一個里程碑的延遲會導致連鎖反應，甚至可能導致項目工期的失控。因為大部分里程碑畢竟只是一些項目的中間結果，在項目過程中人們易于放松對里程碑變更的控制，易于出現(xiàn)里程碑大多按期完成而項目卻難以按期完成的現(xiàn)象。后，大多數(shù)軟件企業(yè)的從業(yè)人員屬于知識工作者，他們對授權的要求較強烈，這方面的誤區(qū)更易發(fā)生。人們在軟件項目的里程碑被設定以后，認為“目標管理是只問結果，不計過程”，從而忽視對過程的監(jiān)控而導致項目里程碑不能按期達到。
