訂后一顆紐扣

前端開發(fā)有其獨特的知識領(lǐng)域，但這并不意味著任何界面工作都要由前端開發(fā)工程師來完成。前后端的分離增加了開發(fā)過程中的瓶頸以及人員認知領(lǐng)域中”Unknown Unknown”的區(qū)域，降低了找到更優(yōu)解決方案的可能性。前端開發(fā)能力的培養(yǎng)特別適合在全團隊中無差別的展開：讓后端開發(fā)人員進行前端開發(fā)可以減少瓶頸，積累知識，構(gòu)造“T”型知識區(qū)。測試人員需要測試界面，所以了解界面是如何工作，可以幫助她們設計出更高質(zhì)量的用例，對于需求分析人員來說，高保真原型可以用作高效的交流工具。一個有效的方法是全面鋪開，引入專家，重點培養(yǎng)，我們所采取的步驟是：

要求全團隊在業(yè)余時間完成一組界面練習，在全團隊普及Html， Css和Javascript知識。
   引入界面開發(fā)專家重點培養(yǎng)一名有興趣進行界面開發(fā)的團隊成員，對系統(tǒng)的界面結(jié)對進行改進，優(yōu)化。
   在界面開發(fā)專家的帶領(lǐng)下，全員重新完成之前的界面練習，專家每天用一個小時講解對應的前端技術(shù)并點評作業(yè)。
   從全面普及知識到引入界面專家再到培養(yǎng)出新人，總共花費3周時間。值得一提的是，在整個過程中，由于之前團隊建設的鋪墊，其它成員有能力完全分擔工作，團隊重點培養(yǎng)的開發(fā)人員可以不受任何干擾，全職投入到前端開發(fā)中，大程度的利用了界面開發(fā)專家的價值，提升了學習效果。

上同一艘船

項目經(jīng)理是和技術(shù)是作為現(xiàn)場管理者存在的，他們必須能夠理解現(xiàn)場，能夠通過現(xiàn)場的痕跡找到團隊的不足和改進方向。那么，沒有什么比卷起袖子參與到一線的工作中更能幫助這些角色理解現(xiàn)場。形成對產(chǎn)品質(zhì)量和進度的親身體驗。理解現(xiàn)場，有效的管理現(xiàn)場而不是管理數(shù)據(jù)，是這些角色輪換到開發(fā)，測試或者分析工作的主要價值所在�，F(xiàn)場管理人員常常有太多的職責，既要對內(nèi)負責也得對外負責，一個自然而然的問題是：”沒有時間投入一線工作“。我認為現(xiàn)場管理人員的工作主要是兩個部分：首先是職位責所賦予的管理性事務，譬如狀態(tài)的匯報，客戶的管理等；其次是能力所賦予的工作，作為團隊中有經(jīng)驗的成員，他們需要參與到需求分析、架構(gòu)設計、決策的制定、培訓等活動中�；鶎庸芾碚邞�當有意識的主動的卸下身上的工作職責，完成到一線角色的轉(zhuǎn)換，從另一個角度看，這個過程是整個團隊能力提升的過程。

個人經(jīng)驗是：

對職位責所賦予的工作，首先做到對團隊的狀態(tài)、開發(fā)的進度等盡量的做到自動化、透明化、可視化，讓所有人都能獲得這些信息，其次通過知識傳遞，把不涉及敏感內(nèi)容的工作下放，重點培養(yǎng)一、兩名團隊成員參與管理。
   對能力所賦予的工作，一是針對團隊急需提升的能力組織培訓，二是通過結(jié)對工作（參見結(jié)對工作，不止于結(jié)對）傳遞知識，提升能力，讓團隊習慣于自行決策，有意識的逐步弱化自己在團隊中的重要程度。
   我們的的經(jīng)驗數(shù)據(jù)是大約需要4個星期，新人可以在指導下正確的進行管理實踐（正確的做事），這已經(jīng)可以保證基層管理角色一定的參與一線工作的時間；而讓新人具備辨別團隊目前需要什么幫助（作正確的事），進一步將原有的管理角色基本弱化為開發(fā)角色，則需要6個月左右的引導和練習。

結(jié)對工作，不止于結(jié)對

我完全認可結(jié)對工作在知識傳遞、提升工作正確性方面的作用。我們幾乎結(jié)對作所有的事情，某種程度上結(jié)對工作成為一種文化，成為了思維慣性和一種必然。長期的結(jié)對工作讓我發(fā)現(xiàn)目前的結(jié)對方式對于培養(yǎng)新人還不夠友好，這里，新人所指代的是廣義的新人概念，不僅僅指畢業(yè)生，剛剛從事測試工作的開發(fā)達人也算是測試新人。目前結(jié)對方式的的缺點在于：

培養(yǎng)了思維惰性，心理上依賴于別人的帶領(lǐng)。

無法從失敗中學習。有經(jīng)驗的人常常會跳過很多陷阱，新人的工作經(jīng)歷全是各種成功，一旦獨立工作被這些陷阱打的措不及防。
   只見樹木不見森林。譬如在TDD的過程中，新手可以看到一個個的方法是如何被設計的，如何從測試中被驅(qū)動出來，但很難從他的搭檔那里學會如何想到要設計這些方法？從下向上驅(qū)動還是從上向下，各有什么分別？為什么這個方法要被放在這個類，而不是那個？
   我認為結(jié)對工作其中一個被忽略的要點在于讓新人在可控的狀態(tài)下經(jīng)歷失敗，獲取經(jīng)驗，并且在工作中學會思考問題的方式（如何發(fā)現(xiàn)問題？從何處著手？怎么在不同的方案中取舍？從哪里開從哪里開始分析？），而不僅僅是思考問題本身（寫什么測試？如何讓測試通過？）。從我的觀察看，培養(yǎng)新人比較有效的途徑是從全程結(jié)對工作開始，通過對細節(jié)的指導讓新人了解工作的主要方式和職責，進行必要的知識貯備，學會如何正確的做事。接下來應當讓新人逐漸學會什么是正確的事情。我們的做法是：

新人接到任務后，自行思考。
   在白板上寫下完成任務的主要步驟
   向教練講解主要思路和考慮點，教練通過提問引導他（輸入特殊字符會怎樣？）
   自行完善方案
   和教練一起確認方案
   教練對整個思考過程進行點評，告訴新人這類問題的思考要點
   整個過程大致耗時半個小時，這種方式的優(yōu)點是新人對方案非常了解，執(zhí)行起來不容易跑偏；有機會在可控范圍內(nèi)犯錯，成長更快；   新人可以通過不斷的練習有能力通過多個任務逐漸總結(jié)出一套思維方式。教練利用這種方法可以通過代碼檢視和有選擇的結(jié)對（譬如針對任務中的難度部分結(jié)對）同時幫助多人，更有效率。

結(jié)局
   在咨詢的過程中，我見過太多的團隊把目標放在交付上，冀希望于工具，外部力量能夠快速的解決問題，往往對小步前進不夠耐心，不關(guān)心團隊的成員。在我們這個 90%以上成員沒有.Net經(jīng)驗，50%是畢業(yè)生的團隊中，那些微不足道的改進，一點點的提升，終造了這個9個月中沒有加班，幾乎沒有缺陷，提前交付的項目，客戶甚至愿意為他們的滿意額外支付3萬美金作為獎勵。我把全篇總結(jié)為一句話：把項目目標放在人員能力提升，讓項目成功成為能力提升的副產(chǎn)物。