四、團隊比個人更重要

　團隊利益高于個人利益。作為管理者，還應(yīng)該勇于做出一些有利于公司整體利益的抉擇，算對自己的部門甚至對自己來說是一種損失。

　我在公司工作的時候，曾經(jīng)管理過一個實際效果非常糟糕的項目。該項目的項目經(jīng)理是我當(dāng)時老板的朋友，而這個項目也是老板為看好的一個項目。我清楚地知道這個項目有多么糟糕，該項目的項目經(jīng)理也不是一名好經(jīng)理，但因為老板重視該項目，我始終沒有勇氣來處理這個問題。此外，我也擔(dān)心，如果解散了這個項目團隊，對我自己的工作其實也是一種否定，因為我已經(jīng)管理這個團隊一年多的時間了。

　終于有，我決定在一段時間后離開公司。那時，我覺得公司多年來對我不錯，我應(yīng)該在離開前對公司負(fù)責(zé)，做一件對公司有益的事情。于是，我決定把這個項目和該項目的項目經(jīng)理裁掉——大不了，這種做法會讓老板不滿，但它的確對公司是有好處的。

　當(dāng)我真正裁掉這個項目后，出乎意料的是，公司內(nèi)部的絕大多數(shù)員工沒有表示不滿，反而告訴我，他們是多么認(rèn)可這個決定。他們認(rèn)為我有勇氣，有魄力。公司領(lǐng)導(dǎo)也沒有責(zé)備我，反而認(rèn)為我勇于承認(rèn)并改正錯誤的做法非常值得贊賞——連老板也覺得這是一個正確的決定。

　也是說，當(dāng)公司利益和部門利益或個人利益發(fā)生矛盾的時候，管理者要有勇氣做出有利于公司利益的決定，而不能患得患失。如果你的決定是正確的、負(fù)責(zé)任的，你一定會得到公司員工和的贊許。

　此外，管理者應(yīng)該主動扮演“團隊合作協(xié)調(diào)者”的角色，不能只顧突出自己或某個人的才干，而忽視了團隊合作。

　后，公司的中層管理者要善于把握自己的角色定位，讓自己成為老板和員工之間溝通、協(xié)調(diào)的橋梁，而不要讓自己與老板或員工對立起來。例如，有一些管理者很容易陷入對自身角色的誤解，他們要么把自己和“雇主”等同起來，與“雇員”做利益上的對抗，或者把自己視作普通員工，與老板對立。這兩種極端的做法都是不可取的。其實，中層管理者既代表公司利益，也代表員工利益。

　五、授權(quán)比命令更重要

　管理者需要給員工更多的空間，只有這樣才能更加充分地調(diào)動員工的積極性，大程度地釋放他們的潛力。21世紀(jì)是一個平坦的世紀(jì)，人人都擁有足夠的信息，人人都擁有決策和選擇的權(quán)利。將選擇權(quán)、行動權(quán)、決策權(quán)部分地甚至全部地下放給員工，這樣的管理方式將逐漸成為21世紀(jì)企業(yè)管理的主流。

　在21世紀(jì)，放權(quán)的管理會越來越接近于員工的期望，是為聰明的管理方式。因為當(dāng)企業(yè)聚集了一批足夠聰明的人才之后，如果只是把這些聰明人當(dāng)作齒輪來使用，讓他們事事聽領(lǐng)導(dǎo)指揮，那只會造成如下幾個問題：

　員工的工作滿足感降低。

　員工認(rèn)為自己不受重視，工作的樂趣和意義不明顯。

　員工很難在工作中不斷成長。

　員工個人的才智和潛能沒有得到充分利用。

　為了給員工更多的空間，更好地發(fā)掘個人的潛力，許多成功的企業(yè)都推出了相應(yīng)的舉措。例如，Google公司允許工程師在20%的時間里從事自己喜歡的項目或技術(shù)工作，這一制度一經(jīng)實施，收到了意想不到的出色效果。因為有了20%可以自由支配的時間，許多擁有出色創(chuàng)意、但沒有時間付諸實施的工程師可以花費自己20%的時間，或者說服兩三個同事一起在這20%的時間內(nèi)完成某個出色創(chuàng)意的產(chǎn)品原型，然后發(fā)布給公司內(nèi)部的同事使用。如果這個產(chǎn)品創(chuàng)意確實吸引人，它有可能成為Google推向世界的下一個“震撼級”的產(chǎn)品或服務(wù)。事實上，像GMail和Google News等Google引以為豪的許多產(chǎn)品，都是先由工程師在20%的時間內(nèi)創(chuàng)造出來的。因為有了“20%的時間”這樣的管理模式，我們發(fā)現(xiàn)：20%的時間內(nèi)完成的產(chǎn)品的成功率很高，因為員工更加投入。

　這個管理模式讓員工意識到公司對他們的信任和放權(quán)，營造出了非常好的管理氛圍。在員工調(diào)查中，員工對公司的滿意度總是高于我曾經(jīng)工作過的其他公司。

　很多管理者追求自己對權(quán)力的掌控，他們習(xí)慣于指揮部下，并總是將部下的努力換來的成績大部分歸功于自己。這種“大權(quán)在握”，“命令為主”的管理方式很容易造成：

　管理者身上的壓力過大，員工凡事都要請示領(lǐng)導(dǎo)，等待管理者的命令。

　團隊過分依賴于管理者，團隊的成功也大多取決于管理者個人能否事無巨細(xì)地處理好所有問題。

　整個團隊對于外部變化的應(yīng)對能力和應(yīng)對效率大幅降低，因為所有決策和命令都需要由管理者做出，員工在感知到變化時只會習(xí)慣性地匯報給領(lǐng)導(dǎo)。

　因此，“授權(quán)”比“命令”更重要，也更有效。為了做好授權(quán)，可以預(yù)先設(shè)定好工作的目標(biāo)和框架，但不要做過于細(xì)致的限制，以免影響員工的發(fā)揮。在我以前的公司，有一位技術(shù)很出色的副總裁，他在授權(quán)方面做得很不好。例如，他設(shè)定了目標(biāo)后，總是擔(dān)心下屬會因為經(jīng)驗不足而犯錯誤，于是他總會越過自己屬下的經(jīng)理，直接去找工程師，然后一步一步地告訴工程師該怎么做。甚至有一次，一位工程師在洗手間遇到這位副總裁，竟然被副總裁在洗手間里念叨了20多分鐘。后來，副總裁屬下的經(jīng)理實在受不了了，向總裁如實反映了情況。經(jīng)過多次警告卻仍然沒有改進之后，這位副總裁被解職了。從這個例子我們可以知道，領(lǐng)導(dǎo)的工作是設(shè)定目標(biāo)，而不是事無巨細(xì)地控制、管理、指揮和命令。

　授權(quán)非常重要，但是授權(quán)不僅僅代表分?jǐn)偹�有的職�?zé)，然后由領(lǐng)導(dǎo)做協(xié)調(diào)的工作。授權(quán)更應(yīng)當(dāng)是：

　組織一個互信的團隊。

　制定團隊目標(biāo)，并且大家都同意把團隊目標(biāo)作為重要的目標(biāo)。

　整個團隊彼此互相幫助、監(jiān)督，大家有話直說，看到問題直接提出。