首先，確立項目經理角色，符合一般公司的管理模式，比較容易被接受。如果有多人同時負責的話，容易產生責權理不清楚，互相扯皮的現(xiàn)象。有一個項目經理對項目完全負責，遇到問題容易很快得到解決;他作為項目組代表，負責向上級匯報工作，能使其他人全力投入到項目中，而不至于在日常的事務中耽誤太多時間，從而在某種程度上也提高了工作效率。項目管理者聯(lián)盟

在原來的很多項目中，大多都沒有設置產品管理角色，他的工作一般由項目經理兼任。這樣的做法已證明存在很多問題，會使項目經理精力分散，而且產品管理的任務和項目的日常管理工作也不大相同，如果叫一個人負責，怕兩頭都顧不上搞不好。在產品管理組中，根據(jù)項目的大小，可以設置兩個負責人，一個代表用戶確定需求，另一個主要負責測試，但由前一個負總責。因為只有用戶代表認可了的產品品質，才是真正可以交付的品質。

產品管理經理(以下簡稱產品經理)是項目中非常重要的角色，他可以對技術不是很精通，但是必須對產品所服務的領域非常熟悉，好是領域專家，在他的帶領下，項目才不至于偏離預先設定的前景范圍。他必須對產品的需求能作出很好的把握，在適當?shù)臅r候能進行流程重組，對產品的可用性和易用性有終決定權。根據(jù)我們的經驗，通過設定產品經理，主要的感覺是產品受用戶的歡迎程度增加了，無用的特性少了，因而也更容易成功。

開發(fā)組主要負責產品的概要設計，詳細設計及代碼實現(xiàn)，這和一般項目中的開發(fā)人員差不多，不再贅述了。blog.mypm.net

根據(jù)我們的經驗，這樣組建的開發(fā)團隊既有助于提高工作效率，又能保證有良好的產品質量。沒有設置產品管理角色的團隊容易產生的問題是開發(fā)人員往往喜歡憑他們的主觀臆想來設定產品的某些功能，終導致產品易用性極差，不容易為用戶所接受。

3.2軟件過程管理

MSF開發(fā)過程總的來說是一個基于里程碑的，迭代的，風險驅動的過程。一般遵循如下原則：

①進度計劃留有余地;項目管理培訓

②通過風險管理減少不確定性因素;

③通過快速原型法盡可能使產品穩(wěn)定和可預測;

④縮短生命周期;

⑤重視創(chuàng)新使資源和性能效率大化;

⑥拆分大項目等。

在過程模型上，主要包括四個重要里程碑：

①前景/范圍確認;

②項目規(guī)劃確認;項目管理者聯(lián)盟文章

③開發(fā)完成;項目管理培訓

④對外發(fā)布。

我們把MSF的各個階段對應到傳統(tǒng)的項目開發(fā)各階段，目的是使公司所有人員便于理解和使用。其中“前景范圍確認”對應傳統(tǒng)的“可行性分析”;“項目規(guī)劃確認”對應“需求分析”和“項目計劃”;“首次運行”對應“開發(fā)完成”，“發(fā)布”的意思和傳統(tǒng)基本相同。同時，我們也根據(jù)公司的具體情況對流程進行了相應調整，把整個流程分為可行性分析、需求分析、開發(fā)計劃、開發(fā)過程和結項總結五個階段，下面分別進行說明。

3.2.1可行性分析項目經理圈子

按照ISO9001的要求，在軟件開發(fā)前有一個可行性分析報告，討論項目的可行性和風險，一般公司項目也都會經歷這一階段。做可行性分析一般由未來的項目經理和產品經理共同完成，討論該項目的技術、經濟可行性和潛在的風險等。很多小公司在做項目前都沒有這個過程，往往是不管自己的實際情況，匆忙上馬，遇到項目接，結果是做一個死一個，成功的很少。項目管理者聯(lián)盟

在做可行性分析的時候，要充分考慮公司以前的各種技術和市場積累，還有目前的資源可用性情況，特別是要做好風險分析。我以前碰到過這種情況，一個項目的領域和公司以前的領域不盡相同，在立項前沒有充分考慮各種情況，認為這個項目比較簡單，應該沒什么問題，結果是沒有做得很成功，進度上也拖了一段時間。在后來結項分析的時候，認為主要的問題是領域的區(qū)別造成了公司內部沒有人對該領域特別熟悉，缺乏領域專家，并對上述風險估計不足，也沒有對風險進行較好的管理，所以造成了項目的不成功。轉自項目管理者聯(lián)盟

上面提到，可行性分析一般是由未來的項目經理和產品經理完成，必要時還需要市場人員的參與，項目經理主要考慮技術可行性，包括項目初估計的進度表和資源需求情況;產品經理主要考慮市場和經濟上的可行性(主要是針對軟件產品而言)。只有預先對各種問題進行完備的分析后，才能得出正確的決策。不要到后來因為那些事先沒考慮到的，但應該想到的各種原因造成項目失敗;或者雖然完成了，但是沒有取得預期的效果，不能給公司帶來較好的收益。

只有在可行性分析通過評審，公司高層認可的情況下才能付諸實施。通過可行性分析，揭示了即將面臨的各種問題及風險，使得公司內部對該項目有了一致的認識，在后來的資源申請上也更容易得到高層支持，更易于導致項目成功。那種只有一個想法，開始實施的做法是不可取的，可以是單兵做戰(zhàn)，但決不是公司行為。項目管理論壇

3.2.2需求分析

需求管理是軟件開發(fā)中非常重要的部分，在一般的MIS型項目中，準確的把握需求往往是項目成功的關鍵。但需求管理也是個困難的過程，據(jù)我所知，太多項目的需求都沒有良好的管理過程，往往導致項目后期的大量修改或者直接使項目失敗。

需求的管理主要由產品經理負責，其中終用戶(end user)的實時參與是一個非常重要的因素。在需求采集階段，我們主要采用了原型法，使用VB或者FrontPage建立終產品的界面，然后把功能實現(xiàn)和界面一一對應起來，和用戶進行討論，并不斷的修改界面。終在基本達成一致后，對應原型寫出需求規(guī)格說明書，在評審后納入基線管理。

在后面的開發(fā)中，我們必須保證終產品界面和原型基本一致，如有變更，則必須提交項目組和客戶討論。根據(jù)我們的經驗，的產品經理+用戶參與+原型法=良好的需求說明。項目管理論壇

在需求的制定過程中，產品經理必須和項目經理、開發(fā)人員、測試人員進行良好的溝通，使項目組全體都參與到需求分析中來，并共同確定需求的關鍵特性：