屬于這些不同的分類/子分類的項目：

· 要有典型的表現(xiàn)形式或迥然不同的生命周期模態(tài)
· 要有不同的計劃和控制的方法、系統(tǒng)及工具
· 使用不同的術(shù)語
· 要有具備不同的知識、技能和經(jīng)驗的項目經(jīng)理和項目團(tuán)隊成員
· 在計劃編制、進(jìn)度安排、成本估測、報告、控制、執(zhí)行、和收尾等管理細(xì)節(jié)方面要有不同的著重點(diǎn)。

如今，這些觀點(diǎn)越來越廣泛地被認(rèn)為是PMI針對美國境內(nèi)的政府建設(shè)項目對項目管理知識體系指南（2002年10月版）在政府方面的延伸，以及對項目管理知識體系指南（2003版）在建筑業(yè)界的延伸。PMI正在進(jìn)行的制定標(biāo)準(zhǔn)的項目是為了創(chuàng)建項目管理體系指南的兩個附加延伸，一個針對美國聯(lián)邦政府國防部項目，另一個針對自動控制項目（見http://www.pmi.org/ 的“標(biāo)準(zhǔn)”欄目）。另外，新的針對項目群/項目組合管理、配置管理、進(jìn)度管理和工作分解結(jié)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)由PMI進(jìn)行研發(fā)(PMI Today， 2003年10月增刊)。
軟件/信息系統(tǒng) /IS 項目:

為了說明采用不同項目分類系統(tǒng)在結(jié)果上的巨大差異，這里比較一下設(shè)施設(shè)計/采購/施工項目和信息系統(tǒng)/IS項目。IS項目的產(chǎn)品的特性決定了在其處理的信息顯示在電腦屏幕上之前是不可見的。如果讓一個訓(xùn)練有素、成功的IS項目經(jīng)理負(fù)責(zé)一個電廠的設(shè)計/施工項目，他十有八九會失敗，反之亦然。Bullock在2003年提出了一個有用的描述――“軟件項目常見的十種差異”。

定義項目分類和子分類

表1羅列了十種推薦的、基本的項目分類，再加上第十一種以項目產(chǎn)品（結(jié)果）為導(dǎo)向的、針對所有其它項目的分類，這個清單還是初步的和不完整的，即是一項正在進(jìn)行的工作�？梢源_信，這十種分類范圍內(nèi)的項目使用著相似的生命周期進(jìn)程并在生命周期內(nèi)使用相似的授權(quán)、計劃、預(yù)算、進(jìn)度、監(jiān)測和控制程序及工具。

表1還羅列了九種基本的項目子分類。大部分情況下，不同項目管理生命周期的基本分類，至少是子分類是有區(qū)別的，特殊情況下區(qū)別還很明顯。其他人也許希望在表1中或羅列的清單外加上另外的子分類。附加的主要分類也要確保包含所有可想見的、對國際項目管理業(yè)界有重要意義的項目。在一個廣泛接受分類清單被建立之前，表1中所列的名稱及條項無疑將會有較大的變化。

應(yīng)該指出，這些分類并非互不兼容：許多項目會包含兩到三個分類。比如：許多通信系統(tǒng)的項目至少包含有信息系統(tǒng)軟件的調(diào)試。許多設(shè)施項目也包含通信系統(tǒng)，反之亦然。在這種情況下，項目也許應(yīng)該按更多的分類來區(qū)分，或是根據(jù)規(guī)模、復(fù)雜程度，或是根據(jù)確定的風(fēng)險把一個項目群分為兩個以上的項目（不同的分類），每一個項目有不同的生命周期定義。

在分類和子分類中區(qū)分項目

在一個大型組織中，每一個項目分類或子分類中含有各種各樣的項目。每一項目分類的項目管理進(jìn)程必須提供一定的柔性去選擇合適的細(xì)化程度，以便于計劃和控制那些與小一些的、“老套”的相比而言，大型的、復(fù)雜的、高風(fēng)險的、“新領(lǐng)域”的項目。在使用下列（或其它）特性的分類或子分類內(nèi)做進(jìn)一步的區(qū)分也許是有用且必要的：

· 項目規(guī)模
· 項目復(fù)雜程度
· 內(nèi)在的或外在的的客戶
· 項目中客戶在項目層所涉及的風(fēng)險程度
· 一個分類中主要的和次要項目
· 超大項目或項目群
· “單獨(dú)的”相對于“提供基礎(chǔ)支持”項目
· “標(biāo)準(zhǔn)的”相對于“過渡的”項目

(這方面更詳細(xì)的討論見Archibald 和 Voropaev 2003)

多項目的項目群

項目群被定義為長期的包含兩個或兩個以上項目需要緊密協(xié)調(diào)的企業(yè)行為（Archibald 2003， 第25頁)。項目群中的項目通常以某種方式緊密聯(lián)系，像使用共同的資源，有依存關(guān)系（一個項目中的任務(wù)不能進(jìn)行，除非第二個項目中的任務(wù)已經(jīng)完成），或支持同一個戰(zhàn)略目標(biāo)。比如，項目群也許和特殊的生產(chǎn)線、操作區(qū)或地理位置相關(guān)聯(lián)。另一個例子是，項目共同的客戶也可以在項目群中聚合。英國關(guān)于項目群的詞條（在項目管理領(lǐng)域內(nèi)）的解釋是“具有共同戰(zhàn)略目標(biāo)或目的的一批相關(guān)的項目”。（Harpham 2002， 第7頁）

項目群經(jīng)理的職責(zé)和項目經(jīng)理近似但要寬泛的多，因為大型項目經(jīng)理要指導(dǎo)并綜合兩個或兩個以上的項目經(jīng)理。項目群經(jīng)理的任職時間要長于任何一個項目經(jīng)理，因為一個大型項目中的項目很少重合，即使開始和結(jié)束的時間相同。“和項目不同，項目群沒有明顯的開始或結(jié)束，盡管戰(zhàn)略目標(biāo)可以通過增加新項目、加快現(xiàn)有的老項目或放慢項目、停止相應(yīng)調(diào)整項目來加快或放緩。”（Harpham 2002，第3頁）。

英國的項目和項目群管理:

英國商務(wù)部/OGC多年來發(fā)展和促進(jìn)適合于政府的和非政府的項目管理概念。相關(guān)出版物包括：

· PRINCE2 （可控環(huán)境下的項目）：“有效項目管理的結(jié)構(gòu)化方法”（OGC PRINCE2 2002） 第 iii頁）。
· 風(fēng)險管理/M_o_R：從業(yè)者“建立一套集思廣益判斷項目、項目群和戰(zhàn)略層面風(fēng)險的模板，以確保關(guān)鍵的風(fēng)險被確認(rèn)、評估并且采取行動應(yīng)對。(OGC M_o_R 2002， 第 ix頁)。
· 管理成功的項目群/MSP：“幫助組織交付并實現(xiàn)所需利益的注重實效的方法和創(chuàng)新的新的工作方法將會帶組織進(jìn)入下個十年。(OGC MSP 1999， 第 xi頁)。

在英國和其所影響的歐洲大陸以及其它地方，項目群管理本質(zhì)上和北美及其它地方講的項目組合管理是一致的。“項目群管理作為橋梁連接組織的戰(zhàn)略和項目之間間隔。這使得在項目開始前可以考慮一個基本問題――‘項目群該如何符合組織的戰(zhàn)略？’”（Harpham 2002，第5頁）

項目群管理的角色:

當(dāng)前，針對通用公司新型汽車研發(fā)及投入市場過程，Spina(2003， 第23頁)舉了一個項目群管理的角色的例子:

· 整合組織資源
· 創(chuàng)建單一的項目綜合管理組織
· 統(tǒng)一產(chǎn)品研發(fā)項目群管理的意見
· 協(xié)調(diào)主要的工作進(jìn)程
· 增強(qiáng)競爭力以平衡進(jìn)程和組織的穩(wěn)定性

作為政府中介的大型項目管理:

許多公共中介使用涉及大量高級別的項目群的“計劃、規(guī)劃和預(yù)算系統(tǒng)” 概念混同于項目群管理，因為這個概念是由項目加持續(xù)的“投入程度性的”的經(jīng)營活動組成。

項目組合

目前，人們廣泛認(rèn)為項目管理新理論的主要發(fā)展是：項目如同其他投資，也必須以組合的形式管理。項目群管理是向正確方向邁出的一步，但更為正式的項目組合管理超越了通常意義上的項目群管理。像前面指出的，目前為止一個通用的如何理解和使用項目、項目群和項目組合的體系尚未建立。

主要的關(guān)于項目組合和多個項目之間的區(qū)別見圖表2。