項目的進度管理是PMI（美國項目管理協會）九大知識領域中早納入項目管理體系的領域，可見其在項目管理中舉足輕重的地位。項目進度管理至今仍是管理領域的炙手可熱的話題，并沒有因為進度管理技術的成熟而有所降溫。企業(yè)管理者仍然面臨著對進度管理的種種困惑：

    項目計劃如何才能真正的發(fā)揮作用，而不成為掛在墻上的樣板圖？
    如何才能既及時又準確的獲知項目進展的實際情況？
    用什么方法對項目進度進行評價更加客觀？
    如何才能實現對項目進展的預測，并提早預警？

這些問題同樣也困擾著乙方實施服務企業(yè)。其同時運行著大大小小的多個項目，且不少項目為客戶現場項目（由項目經理帶領項目團隊駐扎客戶現場），僅做到實現每個項目進度的“透明化”不是一件容易的事。高級管理者往往是在對重大項目的階段點進行審查或項目遭遇重大問題時才深入去了解項目進展，這種管理常被稱作是“救火”式的管理和“事后”管理。

乙方實施服務企業(yè)如何才能更有效的進行項目進度管理呢？關鍵是建立項目的進度計劃和跟蹤管理體系，具體來說是要有項目進度計劃，將之貫穿始終，并及時跟蹤測量，分析測量偏差原因，然后采取糾偏措施，達到持續(xù)趨近項目進度目標實現的目的。

項目的計劃和跟蹤是項目管理的核心思想，缺乏項目進度計劃和計劃跟蹤的管理談不上是進度管理。但是現實中，人們往往會因為對此認識不清，阻礙了計劃與跟蹤體系的建立；也因為缺乏有效的方式方法，約束了計劃與跟蹤的貫徹和落實。

（一）建立有效的項目進度計劃體系

如果“項目計劃趕不上變化”、“項目計劃是一紙文檔”等認識誤區(qū)在企業(yè)中盛行，則充分說明了該企業(yè)缺乏真正能發(fā)揮作用的進度計劃體系。有效的進度計劃務必具備以下幾個特點：

（1）層次性

企業(yè)里的項目進度計劃應因管理層次的不同而形式上有所區(qū)分，也是說，供高級管理者監(jiān)控的計劃和供項目經理或底層小組長分派任務的計劃應是不同的形式和內容。例如：

    項目初始是進行概要估計的里程碑計劃；
    描述項目階段、里程碑、交付物的高層計劃；
    定義每個時間段具體任務的中層計劃
    具體定義每個資源每天任務的底層計劃

一般來說，供高層監(jiān)控的計劃是里程碑式的宏觀計劃，可在項目早期定義，成為項目的總體“路線圖”。該計劃凸現項目控制的關鍵點，也是高級管理者關注的信息：項目當前處于什么階段、當前達到了哪些里程碑、有哪些交付物、有哪些關鍵的任務等等，如所示。在項目立項報告中的計劃通常是這個計劃。

圖 1高層計劃樣例

供項目經理指導項目執(zhí)行的計劃是中層計劃，在項目早期可能定義不完整，在項目執(zhí)行過程中不斷漸進明細，滾動細化并跟蹤，防止任務缺失。根據項目的規(guī)模和復雜度采用不同的滾動周期，一般是按月滾動，任務顆粒度劃分到周。項目經理使用MS Project所作的進度計劃通常是這個計劃。