要了解組員對某些具體技術(shù)掌握的深度、大腦中積累的技巧、判斷能力等方面的情況時(shí)，需要采取一些測試技術(shù)才能獲得。因?yàn)楸幻黠@測試常常為人們所不愿意，也易產(chǎn)生不正確的答卷，所以項(xiàng)目經(jīng)理要認(rèn)真設(shè)計(jì)測試方案�？梢越o組員布置一些小的帶測試目的的任務(wù)（告訴他們這是項(xiàng)目工作的一部分），從他們對任務(wù)完成的態(tài)度、效率、結(jié)果來了解他們；可以特意給某些組員安排一些與他們水平/能力相距極大的任務(wù)，他們因?yàn)楣鈶{自己能力很難完成，一般都會找同事尋求幫助，從他們幫助與被幫助的過程、事件中，能對他們得出很多新的認(rèn)知。只有比較正確地了解了組員的水平/能力，項(xiàng)目經(jīng)理的組織方式、工作計(jì)劃才能制定得合理，才能保證項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)展過程符合預(yù)期。
對組員的水平/能力有了較準(zhǔn)確地認(rèn)識后，項(xiàng)目進(jìn)行過程中有可能還會碰到一些難于處理的問題：有些組員保留自己的經(jīng)驗(yàn)、能力，不肯充分發(fā)揮。產(chǎn)生的原因是多方面的，如存在心理不平衡感、持有一種歪曲的競爭意識、個人的情感因素、公司在管理/待遇方面存在明顯不公平的地方、項(xiàng)目管理方式上有一些缺陷等。項(xiàng)目經(jīng)理要發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)，能通過項(xiàng)目內(nèi)手段處理好地自然好辦，通過項(xiàng)目內(nèi)手段處理不了的，需要與上級溝通尋求辦法，如前述方式均無助，你可能不得不重新考慮項(xiàng)目的組織方式，重新設(shè)計(jì)計(jì)劃。這樣的情況有時(shí)在項(xiàng)目計(jì)劃前也能發(fā)現(xiàn)，如你從組員的態(tài)度、工作中的精神表現(xiàn)能發(fā)現(xiàn)它們。
項(xiàng)目內(nèi)手段有很多。與組員進(jìn)行深入地交流，化解他們思想上的障結(jié)/包袱；利用表揚(yáng)/批評、獎勵/懲罰等方式也能起到較好地作用，能給組員帶來成感、榮譽(yù)感、恥辱感、失落感等，這些精神感覺/刺激如運(yùn)用得當(dāng)，能強(qiáng)化組員的效率、提高創(chuàng)造性、主動性、責(zé)任性。如果組員都自覺努力，發(fā)揮效率大于90%，采取寬松的任務(wù)管理方式能獲得好的效果；如果組員有一些不佳情況（行為上的/精神上的），發(fā)揮效率降到了90%以下，可以采取定期寫工作總結(jié)的方式，如月工作報(bào)告，周工作報(bào)告，這種定期報(bào)告能促使組員不斷審視自己的工作效率和工作業(yè)績，從而注意保持或提高工作效率/工作量；如果組員效率降到了70%以下，你可以要求組員寫工作日志，促使其注意保持每日的工作量，不同的組員可以作不同的要求，因?yàn)閷σ粋�非常自勵的組員來說，過于頻繁/嚴(yán)格的工作要求，會降低他的工作效率、抑制其創(chuàng)造性和主動性。假如組員的發(fā)揮效率降到了60%以下，那你采取直接指定每日具體工作內(nèi)容的方式進(jìn)行管理，如制定日工作表格，日工作表格中計(jì)劃安排了組員當(dāng)日應(yīng)完成的具體工作，每日下班前驗(yàn)收其工作成果，這種方式是一種嚴(yán)格的保證工作效率的方式，但它要付出較大地管理成本，如制定具體的日工作內(nèi)容及檢查工作的實(shí)施/完成是一個較繁重的工作，日工作計(jì)劃會被頻繁調(diào)整，有時(shí)還會感到無法擬訂具體的工作內(nèi)容（軟件開發(fā)中經(jīng)常如此）。
技術(shù)——準(zhǔn)確把握項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)
對軟件項(xiàng)目來說，項(xiàng)目進(jìn)展過程也是不斷解決技術(shù)問題的過程。項(xiàng)目中包含的技術(shù)難點(diǎn)可能大部分已被明顯地描述出來，對這些技術(shù)問題人們都能理解要安排的資源及準(zhǔn)備付出的成本；有一些技術(shù)難點(diǎn)并非一開始能描述清楚，它們需要在項(xiàng)目進(jìn)行到一定地步后，才能看清楚；還有些技術(shù)問題普通人不能發(fā)現(xiàn)，只有那些經(jīng)驗(yàn)豐富、水平較高的技術(shù)人員才能感覺到。
項(xiàng)目進(jìn)行過程中遭遇到的直接影響到進(jìn)度的技術(shù)問題不妨稱之為技術(shù)卡點(diǎn)。如果項(xiàng)目進(jìn)行前對技術(shù)卡點(diǎn)沒有全部認(rèn)識到，或認(rèn)識有誤，帶來的后果是嚴(yán)重的。首先是打亂了項(xiàng)目計(jì)劃（全局的或階段的），然后是會使公司、上級懷疑你的能力及職業(yè)忠誠度問題（他們可能認(rèn)為你是在故意制造事件、拖延怠工、養(yǎng)患自重…），會使你在各種明暗競爭中處于被動地位，甚至直接危及你管理的項(xiàng)目。當(dāng)然，如果你確實(shí)感到能力不濟(jì)，也要坦然承認(rèn)。
在一個自動控制系統(tǒng)中，項(xiàng)目經(jīng)理采用了一種新型的PLC控制器。他看了控制器的一些技術(shù)資料，覺得與他以前用過的控制器基本相近，于是他排好了計(jì)劃，帶領(lǐng)組員做好了設(shè)計(jì)，開始編程實(shí)現(xiàn)。相當(dāng)部分的程序編好了，但他的組員遇到一個問題：控制器對時(shí)鐘的處理方式與他們設(shè)計(jì)時(shí)理解的不同。設(shè)計(jì)時(shí)他們認(rèn)為控制器的時(shí)鐘是通過中斷處理的，是不斷運(yùn)轉(zhuǎn)不受程序影響的。而實(shí)際中發(fā)現(xiàn)該控制器的時(shí)鐘是無中斷處理的（無中斷控制器觸發(fā)），時(shí)鐘前進(jìn)是在每一次程序循環(huán)的結(jié)尾才由系統(tǒng)掃描處理。如果在同一個程序循環(huán)中設(shè)置了時(shí)鐘初值又去判斷時(shí)間差的話，永遠(yuǎn)得不到等待的差值，而且要使時(shí)鐘比較精確，每一循環(huán)執(zhí)行的程序必須盡量簡短。而時(shí)鐘在自動控制系統(tǒng)中極為重要（如延時(shí)、定時(shí)、關(guān)聯(lián)設(shè)備的次序控制等）。這一細(xì)節(jié)性的技術(shù)問題，使項(xiàng)目組不得不重新設(shè)計(jì)，從頭再來。
在一個大型的應(yīng)用系統(tǒng)中，應(yīng)用數(shù)據(jù)的組織非常復(fù)雜，大部分用戶需求也遲遲不能明確，你為了及早進(jìn)入開發(fā)，并減少以后其他需求明確時(shí)帶來的影響，于是計(jì)劃采用將部分對象移到數(shù)據(jù)庫一端的設(shè)計(jì)方式（一般對象都放在程序一端，數(shù)據(jù)庫主要作數(shù)據(jù)存儲），這種方式可以通過數(shù)據(jù)庫對象的調(diào)整來適應(yīng)需求變化及數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的變化，減少已完成程序的修改。在此中，你采用的數(shù)據(jù)庫是否支持會話標(biāo)識，是否能透明地存儲/獲取會話數(shù)據(jù)，對你的設(shè)計(jì)將有比較大的影響，因?yàn)樗鼘窈蟮膬?yōu)化數(shù)據(jù)獲取方式、轉(zhuǎn)換慢速視圖等都是非常重要的。你需要通過實(shí)際編寫例子去確證。
能否準(zhǔn)確地意識到項(xiàng)目中的關(guān)鍵技術(shù)細(xì)節(jié)，與項(xiàng)目經(jīng)理的知識范圍、經(jīng)驗(yàn)直接相關(guān)。項(xiàng)目經(jīng)理要虛心，多聽取各個方面及組員的意見，并要多查閱相關(guān)資料。清楚地了解項(xiàng)目中存在的關(guān)鍵技術(shù)細(xì)節(jié)，對項(xiàng)目經(jīng)理來說是需要的，項(xiàng)目經(jīng)理才能科學(xué)地制定計(jì)劃、組織人員、把握方向/整體進(jìn)度、正確評價(jià)組員業(yè)績等等。
項(xiàng)目經(jīng)理要善于從復(fù)雜的技術(shù)問題中抽象出模型來，這樣才能及早發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目中隱藏的技術(shù)卡點(diǎn)。將主要干線流程列出，模擬前進(jìn)走一遍，將每一步都較詳細(xì)地寫出來，然后召集組員對照模擬步驟思考/討論，能發(fā)現(xiàn)大部分的關(guān)鍵技術(shù)細(xì)節(jié)問題。僅在頭腦中思考，人們很容易將多個步驟的條件混淆起來，而不大能感覺到其中的問題；將模擬步驟寫出來，每一步的當(dāng)前環(huán)境、條件都比較清楚，人們能更容易地覺察出一個步驟中某些細(xì)微條件的不足，而能更好地發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵技術(shù)細(xì)節(jié)。
結(jié)語
對于項(xiàng)目規(guī)模，一般是從該項(xiàng)目參與人數(shù)、計(jì)劃時(shí)間長短來衡量的。同樣的項(xiàng)目，由不同的項(xiàng)目經(jīng)理來領(lǐng)導(dǎo)、來看待，其規(guī)模會有所不同。如開發(fā)一個關(guān)系型數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，一個公司可能會計(jì)劃投入一百以上的程序員，花幾年的時(shí)間。這時(shí)，它是一個大規(guī)模項(xiàng)目。另一個公司來做同樣的項(xiàng)目，因?yàn)樵摴救瞬沤艹�，可能�?jì)劃投入十以下的人員，兩年的時(shí)間。這時(shí)，它是一個中等規(guī)模的項(xiàng)目。兩個公司實(shí)施項(xiàng)目的結(jié)果可能是相同的，比如都取得同等標(biāo)準(zhǔn)的成功。
項(xiàng)目規(guī)模越大，所設(shè)管理層次可能越多。無論管理層次如何設(shè)置，對其中任一層的管理者來說，其工作機(jī)制是類似的：接受上層管理者的領(lǐng)導(dǎo)，管理好直屬下層人員的工作。管理控制觀念強(qiáng)的管理者可能參與管理隸屬下面兩層或更多層的人員。本文所述項(xiàng)目經(jīng)理主要針對國內(nèi)極典型的一種項(xiàng)目管理形式：一個項(xiàng)目經(jīng)理，配置一個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，由項(xiàng)目經(jīng)理自行決定項(xiàng)目人員的實(shí)際管理層次、組織方式。
有時(shí)被指任為項(xiàng)目經(jīng)理，而實(shí)際只履行著參與了解項(xiàng)目進(jìn)展，進(jìn)行概念性指導(dǎo)、協(xié)調(diào)一些多邊聯(lián)系的職能，這只是名義上的項(xiàng)目經(jīng)理。真正意義上的項(xiàng)目經(jīng)理是對項(xiàng)目負(fù)責(zé)，管理、協(xié)調(diào)項(xiàng)目全過程，對項(xiàng)目的人員、可用資金、工作內(nèi)容、進(jìn)度等各個方面因素進(jìn)行統(tǒng)籌調(diào)度、合理計(jì)劃，督查項(xiàng)目實(shí)施過程，解決項(xiàng)目進(jìn)行中各類矛盾、確使項(xiàng)目成功的一種角色。
一旦被指任項(xiàng)目經(jīng)理，對項(xiàng)目組來說，你具有了高的領(lǐng)導(dǎo)和決策權(quán)力。項(xiàng)目執(zhí)行過程中，如果把握好了上級、人員、技術(shù)這三個支點(diǎn)，項(xiàng)目的成功一般是指日可待的。上級這一支點(diǎn)較變化莫測，有時(shí)候難處理，你需要有較好的溝通技巧和深廣的胸懷；人員在你的領(lǐng)導(dǎo)之下，是一個能以精神、制度等主客觀因素共同作用的支點(diǎn)，你管理的方式/手段都比較多；技術(shù)支點(diǎn)是偏重于客觀的，對你的知識、經(jīng)驗(yàn)、智慧、精神有著較高、較全面的要求。之所以將上級、人員、技術(shù)作為項(xiàng)目管理的三個支點(diǎn)，是因?yàn)椋喝蛩氐娜我粋�與項(xiàng)目經(jīng)理意圖/目標(biāo)完全相�；蛲耆Э�，則項(xiàng)目必?cái)o疑；從三因素入手，是適于概括項(xiàng)目中各種現(xiàn)象、矛盾的，是項(xiàng)目經(jīng)理可從之出發(fā)擬訂方案/措施/計(jì)劃并終回歸之以判斷效果/結(jié)果的。
