現(xiàn)在大家談?wù)撥浖椖抗芾淼谋容^多，但一般都是從項目出發(fā)來談項目管理的方法、規(guī)律、經(jīng)驗。在軟件項目的管理中，普遍的形式是項目經(jīng)理制，本文試圖從項目經(jīng)理出發(fā)來談項目管理的問題。
對于大部分軟件項目的項目經(jīng)理，可以這樣來作個定義：項目經(jīng)理是對項目負責(zé)，管理、協(xié)調(diào)項目全過程，對項目的人員、可用資金、工作內(nèi)容、進度等各個方面因素進行統(tǒng)籌調(diào)度、合理計劃，督查項目實施過程，解決項目進行中各類矛盾、確使項目成功的一種角色。
當項目經(jīng)理接受一個軟件項目開發(fā)及實施的任務(wù)時，一開始往往是千頭萬緒，例如：
——上級對你說，項目交給你了，這些人都由你安排/監(jiān)督，你先制定一個管理制度和開發(fā)計劃給我；盡量提高效率，客戶要求某月某日前先看到一些某某成果，你要在某月某日先讓我看到一些某某成果；年底要評先進部門，你們項目組爭取給部門爭光；公司要求壓縮行政開支，各方面你們要注意節(jié)約點，加班時注意節(jié)約用水用電……
——客戶/成果接收方對你說，我看到過某某軟件公司的網(wǎng)上升級方式，蠻好，你們把這個功能做上去；我們有些部門網(wǎng)絡(luò)、電腦都比較爛，你好想個辦法讓我們提高速度；我們頭說他喜歡藍色基調(diào)，界面上要你們先提供一些樣子，他先看看；我們想報今年的市先進成果獎，你們先幫我們準備一些文檔吧，要突出某某方面的亮點；某月某日某領(lǐng)導(dǎo)要來視察，你們要把某某功能做得盡可能形象……
——你打開原始需求細看時，發(fā)現(xiàn)大量的篇幅只在描述普通的功能需求，而散在各個角落里的輕描淡寫的一些語句卻隱藏著復(fù)雜的技術(shù)問題……
——你的上級告訴你，他配給你的團隊里有參加過重大項目的“”程序員，有來自名牌大企業(yè)的技術(shù)“骨干”，有考過各種證書的好手；你把他們叫來時，他們帶著“個性”的架子姍姍來遲；你問：XX技術(shù)熟悉嗎——不熟悉；XX開發(fā)工具用過嗎——只聽說過；XX的GUI開發(fā)是你的強項，經(jīng)理跟我說你曾解決過一些比較難的技術(shù)，本項目中有一個XX技術(shù)問題，你能解決嗎——我要到網(wǎng)上找找看有沒有類似例子——網(wǎng)上沒有呢——那誰能做啊……
——經(jīng)理告訴你，公司其他部門會盡力配合項目組的工作，并希望項目盡快啟動。你因為項目需要，要申請一筆款子，報告擬好了，財務(wù)告訴你要找某某頭簽字，你發(fā)現(xiàn)某某頭經(jīng)常不進公司，要碰上他非常困難；一項目組員鼠標壞了，要更換一個，你打報告上去了，卻如石沉大海，一兩個星期都落實不下來——這些情況并非國企專利，不少管理不善的私企中同樣存在……
作為項目經(jīng)理，需要面對所有可能出現(xiàn)的情況，并處理好它們。因為項目經(jīng)理一般不是公司領(lǐng)導(dǎo)成員，應(yīng)對項目外因素的權(quán)力、手段、精力都相當有限。項目經(jīng)理只能把握一條根本的原則：使項目獲得成功！
使項目獲得成功，從項目經(jīng)理來看，要把握住三個支點：上級、人員、技術(shù)。這幾個支點把握住了，項目成功的主動權(quán)掌握了，項目進行中的工作，如計劃、協(xié)調(diào)、督查等，可以運用項目管理方法論的知識去靈活施展，靈活應(yīng)對了。
上級——與上級的溝通
作為項目經(jīng)理，肩負著項目成敗的責(zé)任，管理和控制著項目的方方面面。因為責(zé)任大，涉及面多，一般公司也會賦予一定的管理權(quán)力。因為權(quán)力，又容易招來非議、嫉妒和各種明暗的競爭甚至攻誹，這些對項目的負作用力有時還會來自于你的下屬——比如當你的下屬具有野心、對你抱有無名反感或你是公司的新員工時。因為很多人都是存在私心的或?qū)ψ约核?能力缺乏正確認識的，使他們常常持有一種不健康的心態(tài)，這種心態(tài)影響著人們在各種情況下的行為，所以無論國企還是私企，無論大企業(yè)還是小企業(yè)，往往都存在著人為的負作用力。項目經(jīng)理，他的目標是保證項目的成功，他要排除來自各方面的不利干擾，并且盡可能保證自己絕大部分的精力能投入到項目管理中去。而項目經(jīng)理的上級，因為各種各樣的原因，往往容易輕信各種謠言誹語，對項目經(jīng)理疑慮重重，嚴重時會作出一些對項目組工作極為不利的決定甚至更換項目經(jīng)理。
項目經(jīng)理必須維護自己在項目組中的權(quán)威——只有這樣，你的命令才能被順利執(zhí)行，你的意志才能得到實效地貫徹，你的知識、經(jīng)驗、能力才能為項目作出充分的貢獻。如果你本身是公司的領(lǐng)導(dǎo)層員，可能自然地擁有權(quán)威；如果你只是因為業(yè)務(wù)/技術(shù)/能力的因素被置為項目經(jīng)理，你的權(quán)威需要自己來打造。而獲得上級的信任、支持是樹立權(quán)威的基礎(chǔ)。獲得上級的信任、支持，還可以帶來其他好處：使項目組得到及時可靠的后勤保障，贏得客戶的信任，得到其他部門的配合等等。
定期、主動向上級匯報工作，得到上級的理解和支持，是項目經(jīng)理應(yīng)付各種項目外因素，維護自己權(quán)威的支點。
項目經(jīng)理通常會要求項目組員定期上交工作報告，如工作月報、周報甚至工作日志，以深入了解項目進展及每個成員的工作狀態(tài)。而你的上級卻可能采取的是“粗放”的管理方式，對項目經(jīng)理沒有嚴格的匯報制度，甚至對項目定期匯報感到麻煩。無論上級對你的要求怎樣，項目經(jīng)理應(yīng)當定期向上級匯報項目情況，上級沒要求的時候也應(yīng)該采取主動的方式讓上級了解。匯報的形式可以是在面見上級時口頭陳述，或?qū)懗蓵鎴蟾孢f交，或利用各種適當?shù)臋C會簡述項目的進行狀態(tài)。從經(jīng)驗看來，讓上級了解項目狀態(tài)有時是件很困難的事情——特別是項目進入復(fù)雜狀態(tài)時，你提交的書面項目報告他可能不愿去看，你昨天跟他面見時的陳述他可能“哦、哦…”實際根本沒聽進去，經(jīng)理碰到你，又會突然問你：“現(xiàn)在項目進行得怎樣了？”、“你這樣吧，把XX、XX方面的情況寫個報告給我。”。要讓上級真正了解你的項目情況，你必須具有足夠的耐心，要反復(fù)的利用各種適當?shù)臋C會，幫助他來聽到你的聲音，了解你項目的情況。如果你只是專于業(yè)務(wù)/技術(shù)，只能通過制度式的、正式的途徑向上級報告工作，而不善于采用另外的方法與上級交流，偏偏上級又是一個并不英明的人，那么你及你負責(zé)的項目存在較大的風(fēng)險。
作為項目經(jīng)理，坦蕩、寬闊的心懷是相當重要的。一般，具有一定閱歷、經(jīng)驗的項目經(jīng)理對自己的下屬是具有寬闊心懷的，是能夠容納下很多事情的；但他們對上級，卻不一定能承受某些冤屈。一種較籠統(tǒng)的概括可以是這樣來講（針對國內(nèi)公司）：七十八十年代的領(lǐng)導(dǎo)是屬于老革命類型的，九十、二十一世紀初的領(lǐng)導(dǎo)是屬于少爺派類型的。老革命類型對企業(yè)有足夠的忠心，主要的缺點是過于保守和缺乏先進知識；少爺派類型有足夠的干勁和雄心，但他們卻缺乏足夠的資歷、能力，缺乏作為的足夠底氣，所以這一類型的大多會帶有一些古怪的脾氣，并有意無意借助這些古怪脾氣彰顯自己的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。項目經(jīng)理，往往是有有著豐富經(jīng)驗和精深專業(yè)知識的人才，為了獲得項目的成功，他們需要具有比客戶、同事、上級更寬廣的胸懷，來應(yīng)對各種復(fù)雜的人際交流問題！
項目經(jīng)理應(yīng)具有坦蕩胸襟。這種胸襟不僅是公平的評價項目組成員的業(yè)績及容忍/消釋他們對評價的誤解而產(chǎn)生的非健康情緒，還要能坦然面對來自上級的決定。現(xiàn)實中會存在各種現(xiàn)象，如你的上級僅僅是要借用你的頭腦，等你把項目基本問題都解決后，可能安排他的親信來替換你的職務(wù)，讓他的親信來接受項目成功的獎譽；當項目進度過慢，你和上級肯定是一致的要提高進度，但如果進度過快，快到遠遠超過了公司的想象（如果你是個杰出的人才，出現(xiàn)這種情況是平常的），你可能以之為業(yè)績，而你的上級卻可能憂心忡忡（原因是非常復(fù)雜難以理喻的），除非你有權(quán)力或有適當?shù)姆椒ㄗ尮菊J可你，否則應(yīng)調(diào)整進度到適宜的程度，以適應(yīng)上級的意圖和兄弟部門的感覺，不然的話，上級的一些后臺動作會讓你窒悶/吐血。遇到這些情況時，項目經(jīng)理要能以坦蕩的胸襟待之，項目經(jīng)理的一條職業(yè)道德是：只要你還是項目經(jīng)理，要為項目的成功而努力，用是否利于項目，來衡量各種取舍關(guān)系。
人員——認清項目組的能力
項目組成員是執(zhí)行項目各項任務(wù)的人力資源。明確了目標，確定了人員，一般項目經(jīng)理都知道如何按照項目的特點、規(guī)律去制定工作計劃。然而，制定一套科學(xué)合理的計劃是不容易的，原因之一是項目組成員的能力并不能被輕易地看出來。公司交付給你項目時，往往也基本框定了項目組成員，你只有很小的調(diào)整余地。組員的簡歷你一般是看不到的，組員的水平、經(jīng)驗只能通過你與組員的各種形式的接觸、會議、交流來了解。人員配置與項目規(guī)模、進度要求的關(guān)系中，有時甚至不是按照如圖：
所示的推導(dǎo)過程由項目規(guī)模、進度要求來確定人員要求，然后再確定組織方式，而是先從項目規(guī)模、進度要求、人員配置均基本確定的情況下，你要找出合適的組織方式來執(zhí)行項目。
