缺乏真正的風險管理與控制是導(dǎo)致軟件項目失敗的重要原因。實施有效的風險管理，做到真正風險驅(qū)動的迭代式開發(fā)，盡早排除架構(gòu)(性能上)的風險也是重要的。因此，風險管理是軟件項目管理的第一管理要點。

軟件項目失敗的種種問題

當筆者三年前讀到《漫談企業(yè)應(yīng)用項目的軟件開發(fā)過程:一個PRM系統(tǒng)實施的經(jīng)驗與教訓(xùn)》時，發(fā)現(xiàn)它是一篇非常難得的好文章。

國內(nèi)類似這樣的軟件工程案例分析太少了，很多人沒有時間寫或舍不得與旁人分享其中的美妙，何況這篇文章還是專門針對XP、RUP并涉及到敏捷統(tǒng)一過程實踐的。

除了這篇PRM(伙伴關(guān)系管理)案例外，Johnson其實早在2002年7 月還發(fā)表過一篇《從一個項目談XP在國內(nèi)的應(yīng)用》，該文在網(wǎng)絡(luò)上流傳甚廣。

這兩篇文章好像是國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)上早公開的XP(極限編程)實踐案例，還是嘗試XP、RUP整合的案例。姑且不論它們是否真正做到了敏捷，整合是否成功，但這兩個應(yīng)用案例的結(jié)果恰好一個成功，一個失敗，其價值在于真實性和典型性，具有很好的說服力和教育意義。

不管結(jié)果如何，PRM原文的篇幅不長，卻有很多值得我們借鑒和學(xué)習的地方。筆者認為這個項目無論從商務(wù)角度，還是從工程技術(shù)的角度來看，都是比較失敗的。

PRM系統(tǒng)雖然通過2個月緊張的敏捷、迭代開發(fā)并準時交付使用，但卻后來出現(xiàn)性能問題，大半年之后仍然沒有通過客戶驗收，不但有幾十萬尾款沒有收到，而且還影響了開發(fā)商其它項目的投標。

為什么一個曾一度成功按時交付的系統(tǒng)，在新舊系統(tǒng)數(shù)據(jù)集成、上線運行的幾個月后會出現(xiàn)嚴重的性能問題，并暴露出系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計上的缺陷，導(dǎo)致遲遲無法獲得客戶的信任，讓項目各方都陷于被動和尷尬呢?是XP、RUP不行?還是敏捷過程、方法不行?有沒有可能事先避免這種典型的風險呢?以上所有這些有趣的問題，都值得我們深入探究。

迭代真正的目的是為了通過加速客戶反饋，顯著地消除開發(fā)風險，這要求每次迭代結(jié)束必須有一個可運行、可演示的系統(tǒng)。這時的系統(tǒng)可能功能上還不完整，僅僅是一個骨架，但它總是系統(tǒng)開發(fā)中難、重要同時是風險大的部分。

RUP核心之一:風險驅(qū)動的迭代

風險驅(qū)動的迭代是RUP的核心特征之一，XP對此強調(diào)的不夠，在早期的XP項目中主要是客戶驅(qū)動的。所以，真正的迭代式開發(fā)在項目早期允許客戶對可運行的系統(tǒng)進行驗證，從而使項目的風險減到小。

開發(fā)工作也應(yīng)該根據(jù)風險的大小來安排，通過迭代及時調(diào)整優(yōu)先級，風險越大的任務(wù)越應(yīng)該及早設(shè)計、實現(xiàn)、測試和反饋。

我們知道，RUP從風險驅(qū)動出發(fā)把一個軟件項目分為四個階段:起始階段、細化階段、構(gòu)造階段和移交階段，這四個階段分別對應(yīng)著項目的四個里程碑。起始階段主要消除項目的業(yè)務(wù)風險，細化階段應(yīng)該盡力消除項目的主要技術(shù)風險:架構(gòu)風險(同時包括功能和非功能兩方面)。很遺憾，PRM項目是在到了項目后一個階段:移交階段。在系統(tǒng)運行了幾個月、數(shù)據(jù)遷移完成之后才發(fā)現(xiàn)架構(gòu)設(shè)計上存在著嚴重的性能缺陷需要修補。重要的是:在項目之初的合同上其實已經(jīng)對數(shù)據(jù)遷移、上線運行的要求作出了規(guī)定。

這導(dǎo)致了大架構(gòu)級風險:系統(tǒng)性能滿足用戶的真實需要嗎?直到臨近項目結(jié)束也未能被消除。實際上PRM項目的“細化階段”并未真正完成，建立穩(wěn)定、可靠的系統(tǒng)架構(gòu)的里程碑目標也從未達到。

在項目幾近成功、圓滿結(jié)束的時候，突然爆炸一顆碩大的“地雷”(嚴重的系統(tǒng)缺陷或問題)，導(dǎo)致項目進度拖延甚至失控，人員失和，資金拖欠，這是軟件開發(fā)中糟糕的一種情況。

不幸的是，這種在各種經(jīng)典教材中都能大量看到的案例，再一次地在已經(jīng)(部分)采用了敏捷XP、RUP實踐的PRM項目上重演了。那么，我們有沒有可能事先防范PRM項目這顆延遲爆炸的“地雷”呢?

當年P(guān)RM項目已經(jīng)花了10個月的時間，卻仍未能通過客戶驗收。前期用了2個月完成功能開發(fā)，2個月部署和試運行，從第5個月完成實際數(shù)據(jù)導(dǎo)入、開始正式運行起，出現(xiàn)了嚴重的性能問題。

隨后的6個月基本上都用在了系統(tǒng)的性能優(yōu)化和改進上�？傮w上項目開發(fā)給人一種手忙腳亂、進度失控的感覺。現(xiàn)在看來，PRM項目的進度至少延誤了一倍時間。

軟件工程不相信眼淚

如果PRM團隊和客戶從一開始意識到系統(tǒng)潛在的性能問題，明確了對系統(tǒng)容量的要求;如果PRM系統(tǒng)的架構(gòu)師擁有足夠的設(shè)計經(jīng)驗，系統(tǒng)表示層、控制層和數(shù)據(jù)資源層在上線之前已經(jīng)得到優(yōu)化，提供了足夠的性能;如果架構(gòu)設(shè)計評審產(chǎn)生了真正的效用;如果 PRM 團隊做到了完備的系統(tǒng)測試;如果時間能夠倒流……。

所有這些“如果”當中，只要有一條靈驗，那么那顆可惡的“地雷”可能不復(fù)存在了。

PRM項目可不可以做得更成功呢?答案是肯定的，我們不妨逆向思維:如果PRM團隊能夠把這個項目重頭再做一遍，把吸取到的教訓(xùn)和學(xué)到的軟件工程“新”知識都用上，在5個月內(nèi)提供滿足客戶實際要求的系統(tǒng)應(yīng)該足夠了，至少PRM團隊下次再遇到類似的項目他們成功的幾率肯定會大許多。

規(guī)避風險，成熟的軟件工程可以設(shè)置幾道防線，采取許多措施。如果PRM項目按照RUP 風險驅(qū)動的迭代方式來做，那么從項目一開始我們應(yīng)該對需求、架構(gòu)進行更為細致、全面的分析，既包括功能，也包括非功能，還可以通過多次迭代反饋來確認分析的結(jié)果。

假設(shè)如果不知道有哪些風險，我們又如何來防范?所以，關(guān)鍵是要建立一張隨著迭代演進不斷被動態(tài)更新維護的風險清單(RUP工件叫Risk List)，制定出防范其中所有主要風險的預(yù)案。

PRM項目而言，一方面，功能開發(fā)不是一個重大風險，因為有舊的PHP系統(tǒng)、源代碼和現(xiàn)成的算法可以參考。另一方面，J2EE的應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計得不好可能會存在性能問題。

因此，我們應(yīng)該把注意力更多放到系統(tǒng)的非功能風險上(性能、可靠性、可維護性等)。具體表現(xiàn)為:客戶應(yīng)用訪問的大并發(fā)用戶數(shù)到底是多少?我們交付到客戶手里的系統(tǒng)大容量又是多少?怎樣才能保證系統(tǒng)的性能?如果上線后性能達不到，不能滿足客戶要求怎么辦?等等。

明確了項目所面臨的重大風險，比如系統(tǒng)的性能問題，我們可以根據(jù)需求和設(shè)計方案制定出完善的、有針對性的測試計劃。包括在客戶可接受的響應(yīng)時間要求下，系統(tǒng)大能夠支持多少個用戶的并發(fā)訪問(具體可細分為增、刪、改、查等多個操作類型)。

明確了項目的風險、需求還不行，作為風險預(yù)案的落實，我們還應(yīng)該進行系統(tǒng)性能、可靠性等方面的設(shè)計，真正(通過編碼)做出一個符合要求的架構(gòu)(框架)基礎(chǔ)，通過迭代開發(fā)、測試和評審對此進行驗證。

在開發(fā)階段，系統(tǒng)還未部署，如果我們無法獲得真實的用戶和使用環(huán)境怎么辦?用模擬測試!對，如果嚴格按照 RUP 風險驅(qū)動的迭代演進式開發(fā)進行管理，在半年多的時間里應(yīng)該還是有機會盡早發(fā)現(xiàn)這個問題的。但是，這種方式可以消除局部的缺陷，但卻很難發(fā)現(xiàn)全局性的架構(gòu)問題。對于軟件架構(gòu)，“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的做法往往是行不通的。

PR項目雖然模仿X迭代周期，甚至每天都開例會(這有點像Scrum)，很容易獲得真實的項目情況，像"掀開地毯下面的東西"，保證了初始版本的準時交付(在保證PRM前期進度方面，迭代還是有功勞的)，卻仍然沒有能夠防止較大風險的發(fā)生(交付系統(tǒng)幾個月后才逐漸暴露出性能和架構(gòu)上的質(zhì)量問題)。

可以說，這并沒有達到XP或RUP迭代開發(fā)的終目的。在項目初期，沒有把合同中已經(jīng)提到的數(shù)據(jù)遷移視為一個關(guān)鍵風險，是前期分析工作或者說整個項目的一大失誤。