不知不覺已經(jīng)在某家IT企業(yè)工作了四個(gè)年頭，從第一年干研發(fā)工作，到第二年擔(dān)任項(xiàng)目子項(xiàng)負(fù)責(zé)人，以及后來擔(dān)任項(xiàng)目主管，已經(jīng)干過四個(gè)項(xiàng)目。四個(gè)年頭也是筆者人生重要的時(shí)光，經(jīng)歷了從學(xué)生向技術(shù)人員的轉(zhuǎn)變和從技術(shù)人員向項(xiàng)目主管的轉(zhuǎn)變。

　　作為項(xiàng)目主管，工作上操心的是項(xiàng)目管理。平心而論，公司并不太重視項(xiàng)目管理的方法和規(guī)律的研究，很多具體細(xì)節(jié)的操作完全是憑借項(xiàng)目主管的直覺，和老同志的一點(diǎn)點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)。在碰到大量的問題之后，筆者也開始摸索一些規(guī)律并在網(wǎng)上與同行進(jìn)行探討，總結(jié)了一點(diǎn)點(diǎn)自己的看法。

什么是項(xiàng)目管理？

　　經(jīng)過人們長期探索總結(jié)，項(xiàng)目管理在發(fā)達(dá)中已經(jīng)逐步發(fā)展成為獨(dú)立的學(xué)科體系，成為現(xiàn)代管理學(xué)的重要分支，并廣泛應(yīng)用于IT、金融、服務(wù)、航空航天以及工程等諸多行業(yè)。由于其誘人的高額年薪以及廣泛的業(yè)前景，項(xiàng)目管理目前已經(jīng)成為超越MBA的炙手可熱的“黃金職業(yè)”。 項(xiàng)目管理無疑將會(huì)是未來二十年中熱門的行業(yè)。那么到底什么是項(xiàng)目管理？

　　項(xiàng)目管理的定義有很多，按照教科書的理解是：項(xiàng)目管理是在運(yùn)作方式和管理思維模式上大限度地利用了內(nèi)外資源，去完成項(xiàng)目目標(biāo)。項(xiàng)目管理包含很多層面：團(tuán)隊(duì)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、采購管理、流程管理、時(shí)間管理、成本管理和質(zhì)量管理等。

　　筆者的理解是：項(xiàng)目管理，是通過合理地組織，利用的一切可以利用的資源，按照計(jì)劃的成本和計(jì)劃的進(jìn)度，完成一個(gè)計(jì)劃的目標(biāo)。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，目標(biāo)很可能會(huì)發(fā)生變更，那么成本和進(jìn)度都需要做相應(yīng)的調(diào)整。

項(xiàng)目主管如何解決問題？

　　按照白貓黑貓理論，評(píng)價(jià)項(xiàng)目管理是否成功的標(biāo)準(zhǔn)是項(xiàng)目是否保質(zhì)保量按時(shí)完成。現(xiàn)在的項(xiàng)目實(shí)施一般都是主管負(fù)責(zé)制，項(xiàng)目主管重任在肩，要達(dá)到項(xiàng)目成功這一目標(biāo)談何容易。

　　在項(xiàng)目管理過程中，筆者要經(jīng)常思索以下問題：

如何在選擇余地不多的情況下，組建一支得力的項(xiàng)目組？

　　項(xiàng)目組成員的挑選非常重要，假如在一個(gè)關(guān)鍵的崗位安排了一個(gè)不合適的人選，這個(gè)項(xiàng)目很可能會(huì)出師不利。當(dāng)然在現(xiàn)有的人力資源中，不一定能順利選到的人才并組建成一只能戰(zhàn)斗的隊(duì)伍。筆者碰到這種惡劣的情況：項(xiàng)目組只有主管有經(jīng)驗(yàn)，別的成員都是剛剛畢業(yè)的大學(xué)生，那么主管的任務(wù)不僅僅是管理，而且需要花費(fèi)大量時(shí)間精力來培養(yǎng)這些新手，讓他們能盡快進(jìn)入預(yù)定的角色。

如何界定項(xiàng)目成員工作的范圍和定義他們之間的工作接口？

　　這個(gè)問題是俗語說的"派活"。要把活分出去可不是一件簡單的事情。項(xiàng)目主管首先需要對(duì)項(xiàng)目組成員非常了解和熟悉，知道他們的知識(shí)結(jié)構(gòu)和能力水平；其次要對(duì)項(xiàng)目情況非常清楚，并能對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程進(jìn)行劃分和功能模塊的細(xì)化，并結(jié)合每個(gè)人員的特點(diǎn)指派具體的任務(wù)；后要重點(diǎn)注意的是，盡量讓組員之間的工作接口簡單和接口定義詳盡，避免將來產(chǎn)生互相推諉和扯皮。

如何準(zhǔn)確衡量項(xiàng)目成員的工作量？

　　做過主管的人都碰到過這種問題：分配給甲的工作，要求一周完成，但是一個(gè)月過去了，他還沒干完；分給乙的工作，要求一周干完，但是他干好了。實(shí)際上現(xiàn)在的項(xiàng)目管理中，工作量的衡量往往靠主管的經(jīng)驗(yàn)來加以主觀判斷，而且這種判斷也不是因人而異的。主觀判斷會(huì)造成較大的誤差，這些誤差的積累終導(dǎo)致不可控制的因素增加和項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)大。

如何在不打擾項(xiàng)目組成員工作的情況下，及時(shí)進(jìn)行溝通？

　　現(xiàn)在很少有單槍匹馬能把項(xiàng)目全部搞定，往往需要團(tuán)隊(duì)來完成，那么團(tuán)隊(duì)的合作精神顯得尤為重要。在一般人的眼里，技術(shù)人員都普遍比較孤傲，不好管理。主管不僅僅要掌握良好的溝通技巧，還要擅于感情交流，幫助解決項(xiàng)目組成員工作上和生活上的實(shí)際困難，使他們集中精力干好本職工作。良好的上下級(jí)和同級(jí)關(guān)系創(chuàng)造了融洽的工作氣氛，項(xiàng)目成功的可能性大大增加。

如何評(píng)估項(xiàng)目執(zhí)行狀況，隨時(shí)掌握項(xiàng)目進(jìn)展？

　　在項(xiàng)目運(yùn)作過程中，如果靠員工的報(bào)告來掌握項(xiàng)目進(jìn)展是不夠的。事實(shí)上，員工都愿意報(bào)喜不報(bào)憂，在項(xiàng)目初期出現(xiàn)的問題苗頭，如果不能傳遞上來，將在后續(xù)階段造成大的紕漏。筆者認(rèn)為除了要定期聽取項(xiàng)目組成員的報(bào)告，還要專門有一個(gè)品保組來監(jiān)督項(xiàng)目的執(zhí)行情況。品保組像廉政公署一樣，不參與項(xiàng)目的具體實(shí)施，專門給別人"挑刺"，或者寫一些測試程序來發(fā)現(xiàn)問題。

如何與客戶單位溝通與協(xié)作？

　　有時(shí)候，項(xiàng)目都已經(jīng)執(zhí)行到后階段，客戶單位突然提出了新的要求，這會(huì)讓主管非常為難。一方面要盡量滿足客戶的需求，另一方面又不能對(duì)系統(tǒng)做太大的改動(dòng)，影響進(jìn)度計(jì)劃。這種情況往往是與客戶的溝通出現(xiàn)了問題，說明在需求階段做的不夠好，同時(shí)在實(shí)施過程中沒有與客戶有密切的聯(lián)系。

如何在諸多不確定因素和限制條件下，按時(shí)完成項(xiàng)目任務(wù)？

　　項(xiàng)目成功與否受太多的風(fēng)險(xiǎn)因素影響。所謂“風(fēng)險(xiǎn)”，是損失的不確定性；是給定情況下，一定時(shí)期內(nèi)可能發(fā)生的各種結(jié)果間的差異。它的兩個(gè)基本特征是不確定性和損失。項(xiàng)目開發(fā)是一項(xiàng)可能損失的活動(dòng)，不管開發(fā)過程如何進(jìn)行，都有可能超出預(yù)算或時(shí)間延遲。很少有人能保證開發(fā)工作一定成功，都要冒一定的風(fēng)險(xiǎn)，也需要進(jìn)行項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析。在進(jìn)行項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析時(shí)，重要的是要量化不確定的程度和每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的損失程度。潛在的問題都可能會(huì)對(duì)項(xiàng)目的計(jì)劃、成本、技術(shù)、產(chǎn)品的質(zhì)量及團(tuán)隊(duì)的士氣產(chǎn)生負(fù)面的影響。風(fēng)險(xiǎn)管理是在這些潛在的問題對(duì)項(xiàng)目造成破壞之前識(shí)別、處理和排除。