漢捷案例：A公司是漢捷的一個客戶，成立于1998年，是國內建設領域信息化服務產業(yè)的領軍軟件企業(yè)。公司立足工程建設領域，圍繞工程項目的全生命周期，為客戶提供以工程造價為核心，以工程項目（綜合）管理為主體的軟件產品和企業(yè)信息化整體解決方案。

2007年，由于產品的BUG比較多，穩(wěn)定周期相當長，一般正式發(fā)布的產品的穩(wěn)定周期為兩到三個月。產品開發(fā)完了，測試人員卻不敢懈怠，得不斷測試，不然不敢交付用戶。而且，需求變化快，產品發(fā)布后，馬上面臨修改。答應客戶的產品交付時間一推再推。在此形式下，公司高層推動IPD（集成產品開發(fā)）體系，但沒有收明顯的效果，根據(jù)漢捷咨詢的觀察，主要是市場及客戶的需求變化太快，難以把握一些新的市場機會點，大家對開發(fā)方法不再有信心，研發(fā)能力已經無法支撐公司去把握新的市場機會。程序員和測試人員很難有休息的時候，加班強度非常大，產品的發(fā)布質量非常糟糕。這讓分管研發(fā)的副總裁王強壓力非常大。

2008年初，A公司研發(fā)副總裁王強意識到問題的嚴重性，在漢捷咨詢的幫助下，推動了IPD加敏捷的項目管理模式，持續(xù)關注客戶價值，并對研發(fā)團隊輔以有效的激勵措施，內部客戶的概念，按照價值鏈排序，公司內部在自己后面的那個人是自己的客戶，因為他更靠近外部客戶，那個人滿意是自己重要的考核指標，所以這使得所有人都主動去想客戶為什么不滿意。在外部目標統(tǒng)一的情況下，很容易形成一個很好的自適應團隊。例如，開發(fā)人員為讓自己的客戶——測試人員滿意，會提前不斷與做測試人員和做需求人溝通，提前進行很多開發(fā)階段的質量風險控制活動，如此一來，很多BUG在開發(fā)階段被修正，提高了整個開發(fā)過程的效率和質量，讓產品開發(fā)更敏捷。

經過兩年多的努力，到了2010年，A公司的這種情況卻發(fā)生了翻天覆地的變化：公司5月在深交所成功上市，預計年產值4億多元，主要有四條產品線、7個主要產品，種類涵蓋管理類、工具類、互聯(lián)網(wǎng)類，有33萬使用者、280個研發(fā)人員，產品的發(fā)布周期穩(wěn)定，能全面滿足市場營銷計劃。“從2009年開始，我們全面按計劃交付，并且有的工具類產品甚至做到了提前交付，甚至還有27個研究、孵化類產品項目積極探尋市場機會。”王強自豪的說。

提到敏捷開發(fā)，大家會不約而同的想到開發(fā)一個軟件產品可以不需要文檔、設計和計劃；敏捷只是一些實踐，或者是實踐的結合；敏捷只適用于小項目開發(fā)；敏捷只會對研發(fā)產生改變；管理者不需要親自了解敏捷，只需要管理上支持可以了；引入敏捷只需要按照既定的步驟去做可以了；敏捷是CMMI的替代品，是另一種流程……其實，這些觀點都是錯誤的。從上面的案例不難看出，敏捷并不是一種開發(fā)流程，漢捷咨詢認為，敏捷是一種思想，它是集理念、實踐、具體應用于一體的代名詞。

目前，國內很多企業(yè)都在推行IPD，IPD更加注重流程，在概念、計劃、開發(fā)、驗證、發(fā)布、維護階段設置階段性決策點，通過決策點對產品開發(fā)做出調整、保證投資收益比和產品的質量。而敏捷開發(fā)更加關注在軟件研發(fā)領域，IPD的思想則是產品運營領域，視角不同，著重點不同，如果把敏捷比喻成導彈，那么IPD是原子彈，如果把敏捷比喻為戰(zhàn)斗機，那么IPD是航空母艦。敏捷更加注重溝通，強調擁抱變化，強調與客戶的緊密合作。那么，如何在IPD模式下實施敏開發(fā)模式呢？

筆者先后經歷過華為和阿里巴巴公司兩家大型企業(yè)的研發(fā)模式，在華為，IPD早已在2001開始推廣并使用，到走過10個年頭，已經根深蒂固， 牢記在每個研發(fā)人員心中的是IPD的六個過程、六個技術評審點（TR）和四個決策評審點（DCP），但對于敏捷開發(fā)，早在2006開始應用，2009才大規(guī)模推廣，也走過了一段不尋常的歷程；在阿里巴巴，作為中國大的互聯(lián)網(wǎng)公司之一，大部分的項目采用敏捷開發(fā)模式，以客戶價值為中心的交付模式早已深入人心。對于IPD與敏捷的結合，許多人仍持質疑的態(tài)度，主要表現(xiàn)在：

1） 如何管理企業(yè)級敏捷項目，因為幾個人的小項目開發(fā)好管理，但是要做到多個團隊、多個項目、多條產品線敏捷開發(fā)的整合管理不那么容易了；但IPD體系往往是跨團隊的，是涉及到多個項目的流程體系，并且涉及到人員較多；

2） 開發(fā)人員離職帶來的風險很大，因為敏捷的很多信息留在開發(fā)者的頭腦里，并沒有形成像IPD和CMMI要求的那樣大量、細致的開發(fā)文檔，一旦開發(fā)人員離職，項目進度以及產品開發(fā)和維護的可繼承性都將受到很大程度的影響。

軟件開發(fā)和硬件開發(fā)不一樣，軟件的變更比硬件容易得多，變更的成本較低，因此在整個軟件生命周期內變更是非常普遍的。如果采用原始的瀑布模型，等到所有變更完成測試后，再交付給客戶，那么很有可能項目會延期；同時，有很多的潛在需求是在客戶看完DEMO后進行明確的，甚至客戶提出新的需求，都是基于研發(fā)輸出的原始版本，在這種背景下，產生敏捷的佳實踐之一迭代開發(fā)。敏捷/迭代開發(fā)的核心思想是：聚集客戶價值，以客戶為中心，交付剛剛好的系統(tǒng)，隨時構建立品質量。

華為公司從2009開始，產品研發(fā)部正式推行敏捷/迭代開發(fā)模式，對于IPD模式下的部分軟件項目進行敏捷轉型，通過“三步走”的策略，實現(xiàn)人員技能、工程 能力、流程、工具等方面的積累，在風險可控的情況下逐步達到全面敏捷的目標。三步走的內容如下：

1）項目級敏捷：實施的范圍限定在TR2—TR4A，聚焦單個項目組或多個項目組或多個項目組協(xié)同的開發(fā)過程和能力改進；對IPD流程的對外交付點及非研發(fā)領域（用服、Marketing等）沒影響。

2）版本級敏捷：版本級敏捷實施的范圍將擴展到TR1—TR6，對架構、設計、非研發(fā)領域協(xié)同（用服，Marketing等）等多個方面能力提出了更的要求；版本具備按特性向終客戶分批交付的能力，加快對用戶響應速度

3）產品級敏捷：實施范圍擴展到產品的全生命周期（含所有版本），以更小的需求包接納客戶需求，給用戶提供更快的市場響應速度，將在規(guī)劃、組織結構、主流程、市場、財務、供應鏈、商務等方面帶來巨大挑戰(zhàn)。

路線圖如下：

對上圖的說明：

①項目級敏捷：聚集在TR2～TR4A的單個項目組或多個項目組協(xié)同的開發(fā)過程和能力改進。要求實踐：持續(xù)集成、開發(fā)測試拉通、迭代、回顧會議、自動化測試、站立會議、用戶代表參加與現(xiàn)場迭代性驗收。建議有如下實踐活動：建議實踐：引入敏捷團隊的PO和Scrum Master角色、結對編程、TDD、特性團隊、重構。

好處：1.培養(yǎng)人員，儲備敏捷實踐技能、帶來質量和效率的提升2.激發(fā)團隊士氣，逐步掌握敏捷思想。

②版本級敏捷：1.范圍擴展到TR1-TR6；2.具備按特性向用戶分批交付的能力，保持一個主干；3.要求系統(tǒng)設計、開發(fā)和測試、資料、硬件的協(xié)同；4.迭代交付模式的改變帶來資料、市場、用服等相應的改變。

要求實踐：系統(tǒng)Anatomy、需求管理。

好處：縮短交付周期；降低版本維護成本；提高需求命中率；整個版本的質量和效率提升。

③產品級敏捷：1. 聚焦產品全生命周期；2. 將敏捷精益思想（降低批量、減少任務等待時間）融入到產品端到端流程中；從一個R版本中多個小版本的串行開發(fā)轉變到基于小需求包的并行開發(fā)，并且始終保持一個主干3. 交付周期進一步縮短對組織、流程、財務、供應鏈、商務等帶來影響。

要求實踐：可能包含的實踐：產品需求管理、版本規(guī)劃和策略、多個并行需求包開發(fā)團隊的協(xié)同和管理。

好處：全流程角度減少需求等待時間，限度的縮短TTM，更聚焦客戶價值。

總之，敏捷是來源于實踐的思想和方法體系，具備鮮明的實踐特征，真正要應用好敏捷開發(fā)方法，需要每個人在領會敏捷精髓的基礎上，投入到敏捷實踐中，在實踐中領悟，在實踐中升華。敏捷變革過程中必然伴隨著困難、彷徨和陣痛，只要秉持開放進取的心態(tài)和堅定不移的決心，持續(xù)關注人員培養(yǎng)，加強經驗交流，精心準備，耐心實施，敏捷一定能夠成功！從敏捷思想起源至今，不論是新興的互聯(lián)網(wǎng)公司，軟件開發(fā)公司，還是以傳統(tǒng)IPD流程為主軸的創(chuàng)新型企業(yè)，如華為，騰訊，阿里巴巴等，都在推動中國敏捷項目管理前進的步伐，可以預見，在未來的一段時間，敏捷項目管理將是眾多管理者必須邁過的一道檻！