3.3項目績效考核

良好的績效評估系統(tǒng)促使項目人員改變自己的行為，幫助個人在組織環(huán)境的自我學(xué)習(xí)中不斷成長。項目績效考核的對象包括項目團隊、成員個人和項目經(jīng)理，根據(jù)考核對象的不同，評價標(biāo)準(zhǔn)和評價方法會有所側(cè)重點。在項目團隊評價中，主要集中在時間和成本績效管理，評價方式常用的是調(diào)查法，組織根據(jù)調(diào)查的結(jié)果對項目團隊的發(fā)展、優(yōu)勢和劣勢，以及給今后項目工作帶來的經(jīng)驗等方面進行評估。而在團隊成員和項目經(jīng)理的考核中，比較有趣的是項目經(jīng)理和團隊成員一方面懼怕對自己的評估考核，擔(dān)心考核的標(biāo)準(zhǔn)是否公平合理，自己的表現(xiàn)能否帶來高額的獎金或工資的大幅增長。另一方面是內(nèi)心又渴望組織的考核，認(rèn)為自己對項目的努力程度以及付出的勞動成果應(yīng)有良好的回報，考核的結(jié)果也正是對勞動成果的量化。不同的是項目經(jīng)理在被評審的同時，還要承擔(dān)對團隊成員的考核工作。值得注意的是：項目經(jīng)理在績效評價過程中的介入深度，會因組織結(jié)構(gòu)的不同而有所不同。例如：平衡矩陣中，項目經(jīng)理和部門經(jīng)理對團隊成員進行聯(lián)合評價；項目型矩陣中，項目經(jīng)理應(yīng)負(fù)責(zé)評估個人績效。

一般來說，所有的績效評估方法都將集中于它為各個項目和團隊帶來的技術(shù)管理經(jīng)驗和社會人文技能。在IT企業(yè)項目績效管理過程中，為掌握關(guān)鍵知識的員工提供合適的崗位和獎金制度，并制定相應(yīng)的績效考核制度，給員工帶來穩(wěn)定感和挑戰(zhàn)性，防止完工不報告等不良行為因素的發(fā)生尤為重要。這里我們比較推崇的方法是“360度反饋（360-degree feedback）”評估。這種方法要求從參與項目活動的所有人那里收集到工作績效方面的反饋意見，包括職能經(jīng)理、同事和下級甚至客戶。一方面這在結(jié)構(gòu)層次簡單的IT企業(yè)中較易實現(xiàn)，另一方面能全面發(fā)現(xiàn)個人的長處和短處，為提高績效水平制定行動計劃。關(guān)于這方面的討論讀者可以參考相關(guān)書籍。

3.4資源配置問題

項目質(zhì)量和終成功一般認(rèn)為是在項目時間（進度）、成本（預(yù)算）和績效（范圍）方面滿足或超過客戶和高層管理人員的期望。在實際的多項目管理活動中，更多的情況是項目經(jīng)理（部門經(jīng)理）根據(jù)項目的實際情況進行相應(yīng)的項目資源占用取舍，這往往需要項目經(jīng)理（部門經(jīng)理）綜合各種因素，確定這些因素的重要性做出相應(yīng)的決斷。但是需要指出的是，解決資源（人、技術(shù)、時間）問題才是解決多項目管理問題的關(guān)鍵。 以下措施或建議將有助于項目經(jīng)理在資源平衡過程中正確把握：

（1）建立共享資源庫

①對所有項目資源可支配性進行檢查，預(yù)留設(shè)備以備特定項目未來之需，從而避免項目延遲成本。

②組織建立一套動態(tài)多項目優(yōu)先級系統(tǒng)，以便有效地在不同優(yōu)先級、資源要求、和風(fēng)險的多個項目中進行資源分配和進度安排。同時應(yīng)能容納新項目，在項目工作結(jié)束時立刻對資源進行重新分配。

③設(shè)立小型項目管理中心（總經(jīng)理牽頭，由經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理兼任）對資源和進度采用“先到先得”服務(wù)規(guī)則，產(chǎn)生一種項目排序系統(tǒng)。

④由于IT企業(yè)強調(diào)技術(shù)、管理與人的高度集成，還有企業(yè)外部環(huán)境的多邊性，因而沒有必要把所有的系統(tǒng)都規(guī)劃好，可以采取“有點及面，循序漸進”的方法。

（2）業(yè)務(wù)外包，虛擬管理，擴大資源

項目經(jīng)理調(diào)度、安排、管理的主要資源有人員、軟硬件設(shè)施和資金，其中人員是明顯重要的項目資源，軟硬件設(shè)施往往是導(dǎo)致項目延遲的原因。而IT企業(yè)多是部分付款，容易使項目資金供應(yīng)短缺，通常的做法是從人力資源用量上進行限制，但這從根本上解決不了資源緊張問題。企業(yè)通過業(yè)務(wù)外包或組織戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式可以有效緩解這一需求矛盾：這種虛擬的目的是實現(xiàn)技術(shù)、管理和銷售等功能的延生擴大，并將這些功能的載體與企業(yè)進行整合，將諸如設(shè)計開發(fā)、員工培訓(xùn)等環(huán)節(jié)實行虛擬化管理，以節(jié)省開支，擴大項目資源來源，縮小受資源制約的瓶頸。但也不是企業(yè)所有的環(huán)節(jié)可以虛擬，一般企業(yè)需要保留核心競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，確保在虛擬經(jīng)營中不被協(xié)作者左右或影響。

（3）設(shè)置資源緩沖，減少資源沖突

多數(shù)項目經(jīng)理在進度計劃安排時需要考慮優(yōu)先級矩陣來決定項目的分類：是時間受限型項目還是資源受限型項目。但一般企業(yè)在評估項目可行性時考慮了企業(yè)自身條件，因而多面對的是時間受限性項目，這意味著項目時間長度固定，資源是靈活的，主要精力應(yīng)集中在資源利用率上。

對于資源受限型項目，埃里亞胡 戈德拉特（Eliyahu Goldratt）發(fā)明了“關(guān)鍵鏈”（critical-chain）方法對項目的時差進行管理。他建議在進度計劃中插入“時間緩沖”確保項目任務(wù)完成時間超過50/50估計時，項目能按時完成。類似我們可以在時間受限型項目中，引入“資源緩沖”，對所有項目資源使用情況進行監(jiān)控，并根據(jù)任務(wù)完工程度與緩沖消耗程度的比值對資源的使用權(quán)進行合理分配。

另外在多項目管理活動中，盡量錯開項目間在同一時間對資源和開發(fā)人員爭奪的有效的方法是利用時差來延遲非關(guān)鍵活動以降低資源峰值需求并填補波谷，從而讓關(guān)鍵資源（多項目資源集合的交集）保持非過載狀態(tài)。但減小時差將導(dǎo)致靈活性變差，增加延誤項目的風(fēng)險，一般會采取增加資源或確定項目資源優(yōu)先使用級的途徑來解決。前者如沒有擴大資源措施一般不太可能，因為它增加了項目成本。后者作為下策雖然保證了成本，但不可避免地影響到項目的工期。因而利用減小時差方法來減小資源沖突，也要在實際環(huán)境中對資源成本和項目時間進行權(quán)衡。

（4）實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程重組，擴大資源利用效率

對企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組，是將各個項目貫穿到企業(yè)各個職能部門，大程度解決各項目間資源協(xié)調(diào)困難問題。項目管理中心將根據(jù)每個業(yè)務(wù)流程的重要性和優(yōu)先級對資源進行分配，實現(xiàn)整個企業(yè)資源的優(yōu)投入產(chǎn)出率。具體實施過程中還要遵循“相似性”原則：將技術(shù)相似、項目業(yè)務(wù)領(lǐng)域相似、優(yōu)先級相同的項目適當(dāng)歸類，以減少和優(yōu)化資源配置。

4 結(jié)束語

隨著更多的IT企業(yè)參與到國際競爭當(dāng)中，跨國界、跨文化的項目日漸增多，多項目管理體系將更加多樣化、復(fù)雜化。針對多項目管理實施過程中的難點，各種各樣的對策方法將在實踐中得到檢驗。當(dāng)然本文探討的對象也可由IT企業(yè)擴大到一般企業(yè)，因而企業(yè)在吸取項目管理理論精華的同時，更應(yīng)該結(jié)合企業(yè)自身特點，有選擇、有步驟地將新成果應(yīng)用到實際項目當(dāng)中去，這樣才能不斷獲得項目管理帶來的喜悅。