信任是成功進行非正式項目管理的關(guān)鍵。沒有信任，項目經(jīng)理和項目發(fā)起人不得不要求進行所有的書面工作，而這僅僅是為了確保參與項目的每個人都按照預先的指示工作。

信任在建立承包商/分包商與客戶之間的良好關(guān)系時同樣重要。當客戶和承包商之間的關(guān)系是建立在信任的基礎(chǔ)上時，雙方自然都獲得了眾多好處。表2列出了可以獲得的收益。

如果公司文化已經(jīng)建立在相互信任的基礎(chǔ)上，項目經(jīng)理的聘用和晉升不只是根據(jù)其技術(shù)專長，而取決于對公司和項目的佳利益，以及他能否與其他團隊成員和客戶進行良好的溝通和合作。

溝通

在傳統(tǒng)的正式組織中，員工通常聲稱缺乏交流和溝通。然而，高級經(jīng)理們卻往往認為公司中的溝通情況良好。為什么會出現(xiàn)這種認識上的偏差呢？在大多數(shù)公司，主管經(jīng)理被頻繁會議上的交流信息，和公司各職能部門遞交的大量周報搞得暈頭轉(zhuǎn)向。從公司組織架構(gòu)表看，往下傳送的信息，其質(zhì)量和頻率連續(xù)性較差，尤其是在比較正式的公司。

對一個項目而言，溝通是通向成功重要的因素之一。如果沒有良好的溝通，偉大的計劃也只能僅僅是計劃，無法實施。項目的溝通包括分享與決策、工作職權(quán)、談判和項目報告等相關(guān)信息。公司的項目經(jīng)理認為，他們應該把90%的時間花在小組內(nèi)部和外部客戶的溝通上。圖2描述了典型的項目經(jīng)理采用的溝通渠道。

一個公司要想真正培養(yǎng)起非正式管理文化，必須克服兩個主要障礙：“冗長的報告”和“法庭式會議”。

“冗長的報告”的出現(xiàn)，是因為高層管理人員認為沒有寫下來的是沒有說過。雖然在一定程度上這是對的，但要寫下這些東西得承擔高昂的成本。我們不僅僅需要考慮把時間耗費在準備報告和正式備忘錄上，而且報告的加工處理、復印、分發(fā)和形成檔案都占用時間。此外，收到報告的人還要花時間看。

通常，超過5～10頁的項目報告很可能會沒人愿意看。在擅長項目管理的公司，內(nèi)部的項目報告只需要盡可能簡練地回答以下3個問題即可：現(xiàn)在項目進展到什么程度？我們終將要達到什么樣的目標？有沒有需要管理人員處理的特殊問題？事實上，這些問題只需要一張紙能說明。

“法庭式會議”是指本來計劃開半個小時的會，實際上卻開了好幾個小時。這種會議的出現(xiàn)一般是由于高級管理層干預日常例行事務引起的。即使管理層介入解決不了這些細節(jié)問題，這種情況還時有發(fā)生。

合作

合作是指一個人為了所有人的利益與他人一起工作的意愿，它包括一個團隊為了一個有利結(jié)果而采取的自愿行動。在項目管理做得非常出色的公司，合作已成為一種規(guī)范，無需權(quán)威的正式介入能自動發(fā)揮作用。團隊成員知道自己應該做什么，并且他們也確實在做。

在一般的公司，或者說在合作方面做得一般的任何類型的公司，人們只有在開始相互了解時才學習合作，這需要時間。對于項目團隊來說，時間往往非常寶貴。

協(xié)作

協(xié)作是指人們在同等環(huán)境下本著合作的精神一起工作。有些人將協(xié)作與士氣搞混淆，士氣在更大程度上是指對工作的態(tài)度，而不是指工作本身。但是，士氣高昂顯然對協(xié)作有利。

協(xié)作具有以下特點：（1）員工和經(jīng)理相互交流思想，并在工作團隊中培養(yǎng)高水平的創(chuàng)新和創(chuàng)造能力。（2）員工和經(jīng)理相互信任，對他人和公司保持忠誠。（3）員工和經(jīng)理承擔自己的工作，并信守諾言。（4）員工和經(jīng)理自由地分享信息。（5）員工和經(jīng)理開誠布公、真誠以待。

對項目經(jīng)理來說，在計劃階段要與項目組其他成員或利益相關(guān)者協(xié)作；在實施階段，需要對項目的進展和當前狀態(tài)及時溝通。