從上述一般的項目生命期階段的劃分可以看出，每個階段的結(jié)束點上，都會有一個或多個可交付的成果�？山桓冻晒�的實現(xiàn)是一個階段完成的標志，所以它應該是項目可衡量的關(guān)鍵里程碑。任何階段的可交付成果都應該從兩個方面予以規(guī)范：一是總結(jié)本階段的成果作為管理層決策的依據(jù);二是指出繼續(xù)工作的流程和標準作為下一階段實施的指南。

從項目生命期維度出發(fā)的集成創(chuàng)新模式是以延長或縮短項目生命期為基礎(chǔ)的，如國際工程承包商提供的前期服務和后期運營維護指導以較高合同額獲取項目的高附加值。如房地產(chǎn)開發(fā)商將物業(yè)運營管理從樓盤開發(fā)項目剝離給獨立的物業(yè)管理公司以加快多項目運作;政府出臺的不斷優(yōu)化的移民補償政策更加注重移民的長遠發(fā)展等。生命周期長短的選擇是隨項目及項目環(huán)境不斷變化的，需要根據(jù)項目需要具體問題具體分析。

2.3 知識領(lǐng)域——進度、費用、質(zhì)量……風險等

項目管理是一項綜合努力——在一個領(lǐng)域采取行動，或未能采取行動，通常會影響其它領(lǐng)域。這些交互作用可能一目了然、易于理解，也可能極其微妙、難以捉摸。例如，項目范圍的改變總要影響項目的成本，但并不一定影響到團隊的士氣或者產(chǎn)品的質(zhì)量。項目管理的九大知識領(lǐng)域涵蓋了項目管理知識和實施作用中的主要領(lǐng)域，它們包括項目整體管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目費用管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理以及項目采購管理。

項目整體管理是為了協(xié)調(diào)項目各個不同組成部分所需要的過程。強調(diào)統(tǒng)一并協(xié)調(diào)各項目管理組的不同過程與項目管理活動所需的各種過程，使項目管理計劃從無到有、由淺入深，指導并管理項目的執(zhí)行，并通過分析執(zhí)行與計劃間的差異，對項目計劃的變更進行控制，并在過程中總結(jié)經(jīng)驗。

項目范圍管理要明確項目目標是什么，界定哪些工作必須要做，并將項目目標分解到可以獨立外包的程度，形成WBS，并以此作為控制項目范圍變更的基準。PMI強調(diào)項目完成且只完成確保項目成功所必需的全部工作。其含義主要是防止“鍍金”和“范圍蔓延”情況的發(fā)生。

項目時間管理一般是在項目范圍明確后，對項目目標作進一步分解，并終形成進度表，也是項目時間基準，以進度表衡量項目實施過程中的進度績效，通過進度控制系統(tǒng)所規(guī)定的程序?qū)�進度變更加以控制，目的是確保項目按時完成。

項目費用管理通過估算、整合，形成項目的費用基準，對項目費用變更加以控制，目的是確保項目按照規(guī)定的預算完成。項目的進度和費用績效都可以通過增值管理法(EVM)進行測量，二者互為支撐、互相約束，加上項目質(zhì)量要求，構(gòu)成了項目管理的三大約束條件。

項目質(zhì)量管理的目的是達到項目既定的質(zhì)量要求。如果把項目整體管理看成對項目進行戰(zhàn)略層面的指導，那么質(zhì)量管理則是項目具體工作在戰(zhàn)術(shù)層次的細化，是從技術(shù)層面指導個人實施項目工作的依據(jù)。

項目人力資源管理是針對項目實施主體——人及其組織方面的管理工作，它與項目溝通管理密切相關(guān)。該部分需要從PMBOK中提到的專業(yè)知識領(lǐng)域，即通用管理知識與技能領(lǐng)域和處理人際關(guān)系技能領(lǐng)域汲取知識加以支撐。

項目溝通管理將項目正確的信息及時地傳遞給需要信息的人，確保上傳下達時通道的順暢。PMBOK定義該領(lǐng)域是確保項目信息及時與恰當?shù)禺a(chǎn)生、搜集、傳播、存儲及終處置的一系列管理過程。

項目風險管理不是只強調(diào)監(jiān)控管理風險帶來的威脅，PMBOK還強調(diào)要從風險中看到機遇，并要求對風險盡早識別、分析、應對，強調(diào)對風險征兆的管理，將風險帶來的負面影響消除在萌芽狀態(tài)，或使其向有利于項目的方向轉(zhuǎn)化。項目采購管理涉及如何利用組織外的資源滿足項目實施的需求，對于這一過程，首先需要進行判斷。同樣一件工作。在組織內(nèi)部完成與從外部購買哪一種方式對項目綜合績效更有利。這是所謂的自制或外購分析�，F(xiàn)在很多項目采用外包形式以細化分工、提高效率，并在引進資源的同時提高組織內(nèi)部的核心競爭優(yōu)勢及自有資源使用效率，這與項目資源借用性的特征相吻合。

從知識領(lǐng)域維度出發(fā)的集成創(chuàng)新是以知識體系的完整性應用和相互關(guān)系的規(guī)律性探索為基礎(chǔ)的，如針對一些項目的風險管理體系的完善，如對人力資源管理與采購管理關(guān)系的(多層次監(jiān)理制的探索)研究等都是此方面的創(chuàng)新性探索。九大知識領(lǐng)域既是項目管理的知識性框架，也是應用于實踐中的全面性比照標準和多元項目條件相互關(guān)系的研究基礎(chǔ)。因此，充分掌握九大知識領(lǐng)域的知識及其相互作用規(guī)律，以及這些規(guī)律在特定項目中的應用關(guān)聯(lián)性，可以衍生出更多的集成創(chuàng)新成果。

2.4 資源分層集成——項目內(nèi)、組織內(nèi)、組織間

資源的集成是分層次的，可以在項目部這一臨時組織內(nèi)部實現(xiàn)，充分發(fā)揮和調(diào)動項目內(nèi)已有人員的積極性和挖掘他們能夠提供的資源;也可以在更高一級的組織層面內(nèi)部，特別是那些項目導向型特征明顯的組織內(nèi)部，進行組織內(nèi)資源集成以服務于組織內(nèi)多項目目標的實現(xiàn)。在組織層級的資源集成是為關(guān)注多項目的資源獲取與共享營造管理環(huán)境、構(gòu)成事業(yè)環(huán)境的組成部分;也有很多項目規(guī)模龐大實施時間很長，如大型水電工程工期都在5年以上甚至更長，這需要組織間的資源集成，即集成設計、監(jiān)理、承包商及供應商共同完成重大項目。不同的資源集成主體對項目的主要責任人和更高一級的決策者、協(xié)調(diào)者的要求是不同的。項目內(nèi)資源集成，項目經(jīng)理一旦被授權(quán)以后，他可以在項目部內(nèi)部行使授權(quán)范圍內(nèi)的決策職責;而組織內(nèi)的資源集成，雖然項目經(jīng)理依然是項目的主要責任人，但很多資源則要靠項目經(jīng)理與更高一級組織內(nèi)的其他職能經(jīng)理進行協(xié)調(diào)，由更高一級組織的提供決策與協(xié)調(diào)支持;在組織間的資源集成過程中，關(guān)于主要責任方與決策方的資源協(xié)調(diào)過程更是動態(tài)的，對這方面的研究也正在成為項目管理創(chuàng)新應用的重要關(guān)注點(如伙伴關(guān)系在項目執(zhí)行過程中的應用等研究)。

從資源集成層級的維度出發(fā)的集成創(chuàng)新，是以優(yōu)化和整合各參與方的責權(quán)分配為基礎(chǔ)的，創(chuàng)新的前提是根據(jù)項目及項目環(huán)境的要求合適地定義資源集成的組織范圍，如對工程移民問題的解決方法的大量探討，是將及地方政府、水資源開發(fā)企業(yè)及移民進行資源分配的整合，讓所有利益相關(guān)者能夠合理有效地參與到項目的全過程中去。又如多項目同時運營的水電開發(fā)企業(yè)，既要管理好新啟動項目，這期間需要大量的和地方政府、移民群體、銀行等金融機構(gòu)的溝通;也要管理好正在建設期的項目，協(xié)調(diào)設計、監(jiān)理、施工單位高效地參與到項目建設中;同時還要做好已建成水電項目的運營管理工作，抓好電力生產(chǎn)及銷售工作等。