根據(jù)市場研究公司Gartner的分析，從數(shù)據(jù)倉庫到外包服務，有近50%的IT項目都遭遇了失敗。所以，中止有失敗先兆的IT項目是CIO重要且必要的工作內容之一。如果IT高管掌握了適當?shù)姆椒�，中止問題IT項目不會是一件費力又痛苦的工作。清楚項目中止前后應該做什么和說什么，對于減輕IT項目失敗帶來的打擊非常重要。

重點IT項目失敗時，往往會留下一片狼藉：財務總監(jiān)核對成本浪費，員工士氣低迷，更糟的是被解雇，IT團隊的聲譽遭受重創(chuàng)。

如果分析人士或新聞界發(fā)覺公司遭受了損失，那么公司的銷售情況和股價也會受挫。零售商J Sainsbury和Wm Morrison Supermarkets，以及MFI的高層都曾有過此類經(jīng)歷。然而，中止IT項目是CIO重要且必要的工作內容之一，因為有很大比例的IT項目確實都是失敗的。據(jù)市場研究公司Gartner分析，從數(shù)據(jù)倉庫到外包服務，有近50%的IT項目都遭遇了失敗。

為什么會走進死胡同

項目失敗的原因多種多樣：市場或業(yè)務要求改變、新技術的出現(xiàn)、法律法規(guī)的變化。在失敗的殘局中，通�？梢园l(fā)現(xiàn)成本失控、項目管理錯誤或低效系統(tǒng)的蛛絲馬跡。

其中有許多因素不在CIO的控制范圍之內。但是，防止IT項目流產(chǎn)、減輕失敗的影響或確保同樣的錯誤不重犯，這其中CIO大有可為之處。

當然，許多失敗的種子早在項目的先期要求階段，已經(jīng)種下了。工程服務公司Arup的全球IT服務運營經(jīng)理庫珀(Martin Cooper)說：“我認為項目失敗的原因往往在于，人們從一開始不十分清楚他們要做出怎樣的效果。”

英國網(wǎng)絡博彩公司Betfair的COO和前CTO余大衛(wèi)(音譯，David Yu)也有同感：“從我們的經(jīng)驗來看，項目進行過程中有時會出現(xiàn)明顯的范圍變更。這表明先期要求不夠堅定，以至于不能實施具體的項目計劃。”

當問到為何那么多項目會失敗時，余大衛(wèi)說：“問題主要出在溝通上，與高層管理者關于項目合理預期的溝通。項目啟動時沒有明確計劃，沒有得到來自高層的支持。

IT主管的反對立場不夠堅定

公司的業(yè)務高管對IT項目期望過高，有些IT主管難辭其咎，因為他們沒有提出不同意見。

當問到IT提出反對意見時是否不夠強硬，大眾汽車從事IT服務的子公司Gedas的英國區(qū)CIO羅伯茨(Kev Roberts)說：“當然。這是CIO和IT經(jīng)理的關鍵區(qū)別。CIO會質疑項目將給公司帶來什么價值。細節(jié)而言，我不是挑戰(zhàn)項目計劃的佳人選，但我會保證我跟進的項目具有業(yè)務意義，已經(jīng)受到有關人士的認同。”

如果CIO不對某些商業(yè)提案提出不同意見，一旦項目受挫，IT部門成了替罪羊。羅伯茨說：“如果溝通做不好，IT部門肯定有做替罪羊的可能。”

IT項目與公司整體目標聯(lián)系不緊密

獲取公司高層的支持有兩種行之有效的方法：一是設立指導委員會，二是讓業(yè)務高管成為項目的發(fā)起人或倡導者。兩種方法在英國大型公司中都越來越普遍。例如，的建筑設計公司W(wǎng)S Atkins在某年年初設立了兩個指導委員會，目的是要讓IT項目與公司整體目標聯(lián)系得更緊密。

公司信息服務總監(jiān)休姆(Lesley Hume)說：“之前我們的困擾之一是不重要的事務反而占據(jù)了重要地位。”公司系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)的指導委員會于當年一月召開了首次會議。

休姆同時是兩個委員會的成員，他表示：“現(xiàn)在我們可以將戰(zhàn)略上所做的任何變化拿到桌面上來討論，然后做出公司層面的決定。因為我們現(xiàn)在有了這樣的機制。以往，他們做什么會讓我知道，但并沒有一個落到實處的制度，來保證大的技術項目投資必須要有我的參與。”

在Betfair公司，指導委員會與項目團隊之間的溝通質量和速度相當重要，余大衛(wèi)表示。“指導委員會和項目團隊雙方對工作都有直觀清晰的把握。這保證了我們有明確的流程去優(yōu)先應對戰(zhàn)略層面的變化。”如果這些流程沒到位，項目團隊獲悉決策變化可能要花去一兩個星期，無端地浪費了寶貴的時間。

沒有定期對項目進行評估

羅伯茨負責諸如技術基礎設施投資這樣的項目。但業(yè)務單元的主管才是這些項目的所有人，他們才能從這些項目中獲取收益。

“投入的成本應交付出多少收益才值得，在這一問題上，我的立場很堅定，”羅伯茨表示。

安排定期進行評估可以幫助雙方發(fā)現(xiàn)潛在的陷阱。“如果收益顯示項目進展不錯，但是成本也有了一定程度的增加，這時候你必須要和項目投資方一起討論對策，問他們根據(jù)這樣的成本，如果只能收獲原本預期的收益是否值得。”羅伯茨說。

應隔多久進行一次評估很難確定。羅伯茨說，大部分情況下，人們不知道事先商量好了的項目會有什么變化。“沒必要每周都對項目帶來的預期收益進行評估。如果項目時間超過一個季度，我們會每個季度與投資方進行一次項目工作評估。”羅伯茨的職業(yè)生涯中已經(jīng)叫停了六個項目。

物流公司AutoLogic Holdings的前CIO朗(Vince Long)，建議將項目分階段實施，只有當實現(xiàn)了一個階段的關鍵成果時才進入下一階段。“只有你對項目工作此前的質量、內容以及所有的一切都滿意，你才能投入下一階段的工作。”

另一途徑是引入專門的項目管理方法，如受控環(huán)境下的項目管理(Projects in Controlled Environments 2，簡稱PRINCE 2)。Arup公司的庫珀是該方法的忠實追隨者，并且已經(jīng)實踐了三年。“這已經(jīng)成為共識，項目的條款都已程式化。你不時要回過頭來參照它。”

這些方法措施無疑對項目有幫助，但是有的項目注定要失敗。留意早期預警往往成了CIO的責任。“明顯的預警信號是關鍵的成果沒有實現(xiàn)，好的應對方法是安排定期評估，”朗說。

成本上升

成本增加是嚴重的問題。“我覺得中止一個項目明顯的原因是成本問題，因為這是實實在在能感受到的。如果一個項目有200%的投資回報率，你已經(jīng)用去了150%，那么要問問剩下50%的投資回報率是否可以接受。如果不能接受，你該斃掉這個項目，”朗說。

只要準備了往項目里投資，技術障礙不是什么大問題。“我認為，只要資金充足，沒有解決不了的問題。但關鍵在于如何在小的預算內解決該問題，”庫珀表示。

“你可以往里面投入大量的資源或設備，你也可以什么也不做。一切終還要歸結為錢的問題。你啟動了一個項目，可能希望花一塊錢每年能解決十塊錢的問題。但如果你只解決了一塊錢的問題，這個項目還值得做下去嗎?”