(2)怎樣才算是一個(gè)實(shí)施里程碑?

里程碑是ERP實(shí)施周期內(nèi)的某一特定時(shí)刻、正式的事件，也是階段性目標(biāo)。簡單的說，實(shí)施里程碑是指完成一個(gè)階段工作后可以看到部分結(jié)果的檢查點(diǎn)。一般來說，在ERP實(shí)施過程中，我們都會(huì)經(jīng)過一定的流程或階段，例如需求搜集階段、需求分析階段、業(yè)務(wù)流程分析、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備和系統(tǒng)參數(shù)設(shè)置階段。這些階段都會(huì)產(chǎn)生一個(gè)結(jié)果，每一個(gè)結(jié)果的完結(jié)說明我們已經(jīng)完成了這一階段的工作。

因此，ERP實(shí)施計(jì)劃是以里程碑為界限，將整個(gè)實(shí)施周期劃分為若干階段，里程碑是實(shí)施階段性工作完成的標(biāo)志。對于任何一個(gè)里程碑都應(yīng)該給于認(rèn)真的檢查、審定和批準(zhǔn)，例如每到一個(gè)里程碑處，應(yīng)及時(shí)對前段工作進(jìn)行小結(jié)，并對后續(xù)工作進(jìn)行調(diào)整，這種方式非常有利于整個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃的動(dòng)態(tài)調(diào)整，也利于項(xiàng)目質(zhì)量的監(jiān)督。如需求分析完畢、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備完畢、業(yè)務(wù)流程整理完畢等都可以被定義為一個(gè)里程碑，每一個(gè)里程碑都需要對完成情況進(jìn)行驗(yàn)收。所以，高效的管理方式應(yīng)是在里程碑中間設(shè)置大量的檢查點(diǎn)，這些檢查點(diǎn)應(yīng)要細(xì)分到一旦檢查點(diǎn)出現(xiàn)問題不至于在進(jìn)度上失控。

(3)里程碑可為實(shí)施進(jìn)度預(yù)留緩沖時(shí)間

使用里程碑模式還有一個(gè)好處，是將大項(xiàng)目分成若干里程碑式的重要階段時(shí)，可在各重要階段之間預(yù)留有緩沖時(shí)間。使用緩沖時(shí)間，可以很好的在項(xiàng)目未來實(shí)際執(zhí)行進(jìn)度和預(yù)計(jì)進(jìn)度之間取得平衡。一般來說，在ERP實(shí)施項(xiàng)目中我們需要為意外事故保留總實(shí)施1/3的時(shí)間，即“緩沖時(shí)間”。緩沖時(shí)間有助于一個(gè)ERP項(xiàng)目適應(yīng)意料之外的事件，例如緩沖時(shí)間可以用于彌補(bǔ)進(jìn)度延誤，這種應(yīng)付突發(fā)事件的緩沖時(shí)間是每一個(gè)主要里程碑的一部分。

(4)警惕只問結(jié)果的里程碑陷阱

眾所周知，里程碑是項(xiàng)目進(jìn)度控制中的一個(gè)極為重要的概念，也正因?yàn)槿绱�，人們�(nèi)菀走^于依賴?yán)锍瘫�，反而使�?xiàng)目進(jìn)度落空。里程碑陷阱表現(xiàn)為在里程碑被設(shè)定以后，認(rèn)為里程碑是目標(biāo)管理，是只問結(jié)果不計(jì)過程，從而忽視對過程的監(jiān)控而導(dǎo)致項(xiàng)目里程碑不能按期達(dá)到。實(shí)際上，各項(xiàng)實(shí)施活動(dòng)彼此是有關(guān)聯(lián)的，一個(gè)里程碑的延遲會(huì)導(dǎo)致連鎖反應(yīng)，甚至可能導(dǎo)致項(xiàng)目工期的失控。

三.建立里程碑式ERP實(shí)施模式的步驟

有位管理大師說過，成功的里程碑管理必須做好三件事情，是確定，分配和追蹤里程碑。簡單來說，其精髓是將ERP實(shí)施項(xiàng)目劃分成若干個(gè)子項(xiàng)目或若干個(gè)子階段，然后通過每一階段對各人員角色職責(zé)的考核和監(jiān)管，以保證實(shí)施過程的進(jìn)度和質(zhì)量。

(1)劃分若干個(gè)子項(xiàng)目，設(shè)立里程碑式檢查點(diǎn)

項(xiàng)目計(jì)劃以里程碑為界限劃分為若干階段，根據(jù)完成情況適當(dāng)?shù)恼{(diào)整每一個(gè)較小的階段的任務(wù)量和完成的任務(wù)時(shí)間。在此模式下因?yàn)榘醋禹?xiàng)目或子階段來劃分里程碑，每一個(gè)子項(xiàng)目都會(huì)經(jīng)過一定的穩(wěn)定化階段，當(dāng)再進(jìn)入到第二個(gè)子項(xiàng)目的時(shí)候，是在基于前一個(gè)相對穩(wěn)定的子項(xiàng)目基礎(chǔ)之上，這樣將風(fēng)險(xiǎn)或進(jìn)度延期的累加分散到低。以局部的進(jìn)度控制和質(zhì)量控制來保證整體實(shí)施過程的穩(wěn)定，使得質(zhì)量和進(jìn)度得以很好的控制，這是里程碑模式的之處。例如將項(xiàng)目按階段劃分成幾大環(huán)節(jié)，如項(xiàng)目準(zhǔn)備、項(xiàng)目啟動(dòng)、需求分析、系統(tǒng)建立、正式上線、輔助運(yùn)行等。

(2)每個(gè)具體的里程碑應(yīng)與具體角色責(zé)任相關(guān)聯(lián)

里程碑模式是項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度管理模式的一種，必然會(huì)包括績效管理。是說需要做的第一件事情是確定每個(gè)里程碑的責(zé)任人，在里程碑中應(yīng)清楚地定義每一個(gè)階段的開始時(shí)間、結(jié)束時(shí)間、負(fù)責(zé)人和階段應(yīng)要提交的成果。

因此，里程碑是實(shí)施經(jīng)理進(jìn)行實(shí)施進(jìn)度控制的主要依據(jù)，里程碑一旦確定，各相應(yīng)負(fù)責(zé)人應(yīng)確保按時(shí)交付成果，這樣既便于明確各個(gè)角色責(zé)權(quán)范圍，也有利于按時(shí)完成任務(wù)。因此，基于里程碑的質(zhì)量控制必然會(huì)演變成對角色的績效質(zhì)量控制，從而達(dá)到對實(shí)施質(zhì)量的控制，

(3)確保里程碑有可驗(yàn)證的標(biāo)準(zhǔn)

我們經(jīng)�？吹皆S多ERP實(shí)施進(jìn)度管理，都像模像樣地設(shè)立了里程碑。但實(shí)際上，大的問題在于許多里程碑沒有設(shè)定相應(yīng)的驗(yàn)證標(biāo)準(zhǔn)。在ERP項(xiàng)目中設(shè)立里程碑是為了檢查進(jìn)度的完成情況，如果沒有設(shè)定驗(yàn)證標(biāo)準(zhǔn)也等于沒有里程碑管理。因此，需要給出一個(gè)清晰的驗(yàn)證標(biāo)準(zhǔn)，用來驗(yàn)證是否完成了里程碑。 　　

驗(yàn)證的標(biāo)準(zhǔn)包括時(shí)間安排、任務(wù)安排、進(jìn)度變化調(diào)整。當(dāng)項(xiàng)目缺乏驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，進(jìn)度計(jì)劃的實(shí)施難以得到保障。因此，大多數(shù)ERP項(xiàng)目進(jìn)度失控的主要原因是在于沒有制定可驗(yàn)證的標(biāo)準(zhǔn)。 　　

(4)里程碑成果應(yīng)要得到雙方確認(rèn) 　　

ERP系統(tǒng)實(shí)施通常需要三至六個(gè)月，甚至長達(dá)一年時(shí)間。在這漫長過程中，控制項(xiàng)目進(jìn)度確保整個(gè)實(shí)施過程能夠按照預(yù)計(jì)的時(shí)間表進(jìn)行，對項(xiàng)目的成敗至關(guān)重要。所以，里程碑績效報(bào)告必須要得到雙方的確認(rèn)。在沒有得到雙方確認(rèn)的階段性績效成果時(shí)，繼續(xù)開展下一階段的工作對實(shí)施會(huì)帶來莫大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槿魏蔚墓ぷ鞫伎赡鼙豢蛻敉品�，可能變成廢物，或需要不斷進(jìn)行修改。這不但浪費(fèi)實(shí)施組員的時(shí)間及士氣，更嚴(yán)重的會(huì)延誤項(xiàng)目進(jìn)度，導(dǎo)致項(xiàng)目超時(shí)、超支。