另外，我們把實施改造的整體過程分割為若干個子過程，每個子過程嚴(yán)格按啟動、計劃、控制、執(zhí)行和結(jié)束來有機的組織進行。

　當(dāng)然每個不同的企業(yè)項目復(fù)雜程度會有不同，項目所有人所抱有的期望也會不一樣，所以項目團隊需要把這些項目分割成“設(shè)計階段”、“實施階段”、“總結(jié)提高階段”等不同時間段。即使像改造生產(chǎn)線這類看似“簡單”的項目，我們也不能疏忽大意。舉個例子：是不是需要建立嚴(yán)格的規(guī)劃設(shè)計階段？在這個階段里由誰來領(lǐng)頭（項目經(jīng)理當(dāng)然是整體項目的負(fù)責(zé)人，當(dāng)某些階段可能需要一些其他的力量來引領(lǐng)）？怎樣制定設(shè)計階段的時間表？設(shè)計階段所涉及的費用如何控制？等等看似瑣碎的問題，其實都是一些有機的項目管理框架。

　在進行企業(yè)改造時，有一點常常被忽視，那是項目的溝通管理。所有的人都不會輕視溝通的重要性，但我?guī)缀蹩梢员ＷC，百分之九十以上的管理者和項目經(jīng)理都低估了溝通在整個企業(yè)改造中的地位，項目管理者到底需要花多少精力和時間在溝通上？50%？60%？還是70%？成功的項目經(jīng)理答：“我們需要用90%以上的精力和時間在溝通上”。

　我們來簡單看看溝通到底需要一些什么。首先要有溝通計劃：誰？需要什么信息？什么時候需要？如何獲得等等。對于大多數(shù)項目，溝通計劃的大部分工作是在前期階段來完成的。但在以后的階段中會不斷修正。其次是信息發(fā)布，需要有一定的溝通機能，信息檢索系統(tǒng)和發(fā)布方法。另外對于企業(yè)局部改造應(yīng)建立一定的績效評估機制（很多企業(yè)并不把這一部分納入為溝通管理之中），如績效審查、偏差分析、趨勢分析和掙值分析等。

　后一個溝通管理的內(nèi)容，也是容易被忽視的是收尾工作。任何企業(yè)改造項目都是長期進步中的一步，所以每一次的收尾實質(zhì)上是一種總結(jié)提升。

　如今，緊密結(jié)合項目式的企業(yè)改造管理已越來越多受到重視。大家已不把重點僅僅放在企業(yè)改造的理念、方法和工具上，更重要的是科學(xué)的項目管理。其實當(dāng)我們回顧我們?yōu)槭裁匆�進行企業(yè)改造時，這些似乎變得理所應(yīng)當(dāng)。企業(yè)改造一定有定制的目標(biāo)、有嚴(yán)格的成本、費用控制、有質(zhì)量要求和時間要求等，所有這一切都使我們不得不把項目管理理念引入這個過程中。所以，我們也理解了為什么緊密結(jié)合項目才是企業(yè)改造成敗的關(guān)鍵了。

　楊君哲，美國項目管理協(xié)會成員，曾任思博公司博益達精益軟件實施部經(jīng)理。主要參與項目有上海惠而浦等企業(yè)的精益生產(chǎn)項目，上海延鋒偉世通座艙總成排序生產(chǎn)/準(zhǔn)時化供貨系統(tǒng)的設(shè)計與實施，以及博世公司，愛默森公司內(nèi)部看板系統(tǒng)。