另外，我們把實(shí)施改造的整體過程分割為若干個(gè)子過程，每個(gè)子過程嚴(yán)格按啟動(dòng)、計(jì)劃、控制、執(zhí)行和結(jié)束來有機(jī)的組織進(jìn)行。

　當(dāng)然每個(gè)不同的企業(yè)項(xiàng)目復(fù)雜程度會(huì)有不同，項(xiàng)目所有人所抱有的期望也會(huì)不一樣，所以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要把這些項(xiàng)目分割成“設(shè)計(jì)階段”、“實(shí)施階段”、“總結(jié)提高階段”等不同時(shí)間段。即使像改造生產(chǎn)線這類看似“簡(jiǎn)單”的項(xiàng)目，我們也不能疏忽大意。舉個(gè)例子：是不是需要建立嚴(yán)格的規(guī)劃設(shè)計(jì)階段？在這個(gè)階段里由誰(shuí)來領(lǐng)頭（項(xiàng)目經(jīng)理當(dāng)然是整體項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，當(dāng)某些階段可能需要一些其他的力量來引領(lǐng)）？怎樣制定設(shè)計(jì)階段的時(shí)間表？設(shè)計(jì)階段所涉及的費(fèi)用如何控制？等等看似瑣碎的問題，其實(shí)都是一些有機(jī)的項(xiàng)目管理框架。

　在進(jìn)行企業(yè)改造時(shí)，有一點(diǎn)常常被忽視，那是項(xiàng)目的溝通管理。所有的人都不會(huì)輕視溝通的重要性，但我?guī)缀蹩梢员ＷC，百分之九十以上的管理者和項(xiàng)目經(jīng)理都低估了溝通在整個(gè)企業(yè)改造中的地位，項(xiàng)目管理者到底需要花多少精力和時(shí)間在溝通上？50%？60%？還是70%？成功的項(xiàng)目經(jīng)理答：“我們需要用90%以上的精力和時(shí)間在溝通上”。

　我們來簡(jiǎn)單看看溝通到底需要一些什么。首先要有溝通計(jì)劃：誰(shuí)？需要什么信息？什么時(shí)候需要？如何獲得等等。對(duì)于大多數(shù)項(xiàng)目，溝通計(jì)劃的大部分工作是在前期階段來完成的。但在以后的階段中會(huì)不斷修正。其次是信息發(fā)布，需要有一定的溝通機(jī)能，信息檢索系統(tǒng)和發(fā)布方法。另外對(duì)于企業(yè)局部改造應(yīng)建立一定的績(jī)效評(píng)估機(jī)制（很多企業(yè)并不把這一部分納入為溝通管理之中），如績(jī)效審查、偏差分析、趨勢(shì)分析和掙值分析等。

　后一個(gè)溝通管理的內(nèi)容，也是容易被忽視的是收尾工作。任何企業(yè)改造項(xiàng)目都是長(zhǎng)期進(jìn)步中的一步，所以每一次的收尾實(shí)質(zhì)上是一種總結(jié)提升。

　如今，緊密結(jié)合項(xiàng)目式的企業(yè)改造管理已越來越多受到重視。大家已不把重點(diǎn)僅僅放在企業(yè)改造的理念、方法和工具上，更重要的是科學(xué)的項(xiàng)目管理。其實(shí)當(dāng)我們回顧我們?yōu)槭裁匆�進(jìn)行企業(yè)改造時(shí)，這些似乎變得理所應(yīng)當(dāng)。企業(yè)改造一定有定制的目標(biāo)、有嚴(yán)格的成本、費(fèi)用控制、有質(zhì)量要求和時(shí)間要求等，所有這一切都使我們不得不把項(xiàng)目管理理念引入這個(gè)過程中。所以，我們也理解了為什么緊密結(jié)合項(xiàng)目才是企業(yè)改造成敗的關(guān)鍵了。

　楊君哲，美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)成員，曾任思博公司博益達(dá)精益軟件實(shí)施部經(jīng)理。主要參與項(xiàng)目有上�；荻�浦等企業(yè)的精益生產(chǎn)項(xiàng)目，上海延鋒偉世通座艙總成排序生產(chǎn)/準(zhǔn)時(shí)化供貨系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與實(shí)施，以及博世公司，愛默森公司內(nèi)部看板系統(tǒng)。