案例二：某聯(lián)合體承建非洲公路項目的失敗案例
我國某工程聯(lián)合體（某央企十某省公司）在承建非洲某公路項目時，由于風(fēng)險管理不當(dāng)，造成工程嚴(yán)重拖期，虧損嚴(yán)重，同時也影響了中國承包商的聲譽(yù)。該項目業(yè)主是該非洲國政府工程和能源部，出資方為非洲開發(fā)銀行和該國政府，項目監(jiān)理是英國監(jiān)理公司。
在項目實(shí)施的四年多時間里，中方遇到了極大的困難，盡管投入了大量的人力、物力，但由于種種原因，合同于2005年7月到期后，實(shí)物工程量只完成了35％。2005年8月，頃目業(yè)主和監(jiān)理工程師不顧中方的反對，單方面啟動了延期罰款，金額每天高達(dá)5000美元。為了防止國有資產(chǎn)的進(jìn)一步流失，維護(hù)和企業(yè)的利益，中方承包商在我國駐該國大使館和經(jīng)商處的指導(dǎo)和支持下，積極開展外交活動。2006年2月，業(yè)主致函我方承包商同意延長3年工期，不再進(jìn)行工期罰款，條件是中方必須出具由當(dāng)?shù)劂y行開具的約1145萬美元的無條件履約保函。由于保函金額過大，又無任何合同依據(jù)，且業(yè)主未對涉及工程實(shí)施的重大問題做出回復(fù)，為了保證公司資金安全，維護(hù)我方利益，中方不同意出具該保函，而用中國銀行出具的400萬美元的保函來代替。但是，由于政府對該項目的干預(yù)往往得不到項目業(yè)主的認(rèn)可，2006年3月，業(yè)主在監(jiān)理工程師和律師的慫恿下，不顧政府高層的調(diào)解，無視中方對繼續(xù)實(shí)施本合同所做出的種種努力，以中方不能提供所要求的1145萬美元履約保函的名義，致函終止了與中方公司的合同。針對這種情況，中方公司積極采取措施并委托律師，爭取安全、妥善、有秩序地處理好善后事宜，力爭把損失降至低，但終結(jié)果目前尚難預(yù)料。
該項目的風(fēng)險主要有：
外部風(fēng)險：項目所在地土地全部為私有，土地征用程序及糾紛問題極其復(fù)雜，地主阻工的事件經(jīng)常發(fā)生，當(dāng)?shù)毓M織活動活躍；當(dāng)?shù)靥鞖鈼l件惡劣，可施工日很少，一年只有三分之一的可施工日；該國政府對環(huán)保有特殊規(guī)定，任何取土采沙場和采石場的使用都必須事先進(jìn)行相關(guān)環(huán)保評估并終獲得批準(zhǔn)方可使用，而政府機(jī)構(gòu)辦事效率極低，這些都給項目的實(shí)施帶來了不小的困難。
承包商自身風(fēng)險：在陌生的環(huán)境特別是當(dāng)?shù)貝毫拥奶鞖鈼l件下，中方的施工、管理、人員和工程技術(shù)等不能適應(yīng)于該項目的實(shí)施。
在項目實(shí)施之前，盡管中方公司從投標(biāo)到中標(biāo)的過程還算順利，但是其間蘊(yùn)藏了很大的風(fēng)險。業(yè)主委托一家對當(dāng)?shù)厍闆r十分熟悉的英國監(jiān)理公司起草該合同。該監(jiān)理公司根據(jù)非常熟悉當(dāng)?shù)厍闆r，將合同中幾乎所有可能存在的對業(yè)主的風(fēng)險全部轉(zhuǎn)嫁給了承包商，包括雨季計算公式、料場情況、征地情況。中方公司在招投標(biāo)前期做的工作不夠充分，對招標(biāo)文件的熟悉和研究不夠深入，現(xiàn)場考察也未能做好，對項目風(fēng)險的認(rèn)識不足，低估了項目的難度和復(fù)雜性，對可能造成工期嚴(yán)重延誤的風(fēng)險并未做出有效的預(yù)測和預(yù)防，造成了投標(biāo)失誤，給項目的終失敗埋下了隱患。
隨著項目的實(shí)施，該承包商也采取了一系列的措施，在一定程度上推動了項目的進(jìn)展，但由于前期的風(fēng)險識別和分析不足以及一些客觀原因，這一系列措施并沒有收到預(yù)期的效果。特別是由于合同條款先天對中方承包商極其不利，造成了中方索賠工作成效甚微。
另外，在項目執(zhí)行過程中，由于中方內(nèi)部管理不善，野蠻使用設(shè)備，沒有建立質(zhì)量管理、保證體系，現(xiàn)場人員素質(zhì)不能滿足項目的需要，現(xiàn)場的組織管理沿用國內(nèi)模式，不適合該國的實(shí)際情況，對項目質(zhì)量也產(chǎn)生了一定的影響。這一切都造成項目進(jìn)度仍然嚴(yán)重滯后，成本大大超支，工程質(zhì)量也不如意。
該項目由某央企工程公司和省工程公司雙方五五出資參與合作，項目組主要由該省公司人員組成。項目初期，設(shè)備、人員配置不到位，部分設(shè)備選型錯誤，中方人員低估了項目的復(fù)雜性和難度，當(dāng)項目出現(xiàn)問題時又過于強(qiáng)調(diào)客觀理由。現(xiàn)場人員素質(zhì)不能滿足項目的需要，現(xiàn)場的組織管理沿用國內(nèi)模式。在一個以道路施工為主的工程項目中，道路工程師卻嚴(yán)重不足甚至缺位，所造成的影響是可想而知的。在項目實(shí)施的四年間，中方竟三次調(diào)換辦事處總經(jīng)理和現(xiàn)場項目經(jīng)理。在項目的后期，由于項目舉步維艱，加上業(yè)主啟動了懲罰程序，這對原本虧損巨大的該項目雪上加霜，項目組織也未采取積極措施穩(wěn)定軍心。由于看不到希望，現(xiàn)場中外職工情緒不穩(wěn)，人心渙散，許多職工紛紛要求回國，當(dāng)?shù)貏诠ぜ娂娹o職，這對項目也產(chǎn)生了不小的負(fù)面影響。
由上可見，盡管該項目有許多不利的客觀因素，但是項目失敗的主要原因還是在于承包商的失誤，而這些失誤主要還是源于前期工作不夠充分，特別是風(fēng)險識別、分析管理過程不夠科學(xué)。盡管在國際工程承包中價格因素極為重要而且由市場決定，但可以說，承包商風(fēng)險管理（及隨之的合同管理）的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的盈虧。
