致命過失3：沒有有效地管理變革

* 許多企業(yè)在整體上低估了它們的ERP系統(tǒng)將會影響到人、角色、所需技能和組織結(jié)構(gòu)。

* 成功的變革管理是決定ERP成功與否的關(guān)鍵因素，但是它很難被有效實施。許多組織在心理上看起來好像對變革管理感到不舒服，因此它們必然會排斥變革管理，不會提供積極的配合和支持。

* 在短期來看，有效的變革管理應(yīng)當(dāng)要確保我們的組織和員工樂意并能夠接收新的業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)。員工一般情況下都會抵觸變革，除非我們有一個很好的理由……。為了避免抵觸的發(fā)生，需要制定不同的戰(zhàn)略來應(yīng)對不同的員工。

* 籠統(tǒng)的交流方式是無效的，需要根據(jù)人的不同影響和能力采取響應(yīng)的政策。有效的交流戰(zhàn)略得到項目代表網(wǎng)絡(luò)的支撐。這些人進行雙向信息交流，有助于分發(fā)項目交流材料，而且也提供項目團隊盲點的有價值反饋。

* 好的咨詢支持是無價的。變革管理的應(yīng)該能夠受到尊敬，并且需要得到各個層次組織人員的支持。并且項目經(jīng)理往往應(yīng)該在變革管理中發(fā)揮重要的作用。

* 用戶培訓(xùn)成為變革管理的重要組成部分。組織不僅是提供簡單的系統(tǒng)操作培訓(xùn)，還應(yīng)當(dāng)提供更廣泛的培訓(xùn)。培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)解釋項目的企業(yè)目標、項目后的新流程、人的新角色和系統(tǒng)的其他方面。培訓(xùn)會議也應(yīng)當(dāng)為大家提供一個交流的機會，以加速員工對新交付的解決方案的支持。

致命過失4：沒有管理好收益

* 大多數(shù)ERP實施是以詳細的業(yè)務(wù)實證為基礎(chǔ)，這些業(yè)務(wù)實證需要不斷的再研究和再評估。

* 大多數(shù)項目經(jīng)理會對項目的成本和時間有一個詳細的報告，但是很少有針對“獲得的收益有多少”的報告。項目預(yù)算與實施可以如期執(zhí)行，但獲得收益卻往往難以準時實現(xiàn)。

* 建議應(yīng)該把業(yè)務(wù)實證當(dāng)作一種生動的文件，被作為一種有效的項目管理工具。范疇管理需要在考慮時間和成本的同時，考慮收益。業(yè)務(wù)實證文件需要在項目的主要階段進行在評估，在重申理想成本的同時勿忘了收益的期望值。

* 組織和環(huán)境因素的變化可能會影響可以獲得的收益。因此，業(yè)務(wù)實證文件需要更詳細地來分析信息是否有用。對于每一個主要的收益類別，我們需要確定可能會影響收益實現(xiàn)的因素。

* 業(yè)務(wù)實證文件應(yīng)當(dāng)成為一個詳細交付計劃的基礎(chǔ)，這個計劃需要在項目的主要階段獲得再次使用。而且它需要在項目的末期得到管理和跟蹤，以確保實現(xiàn)所要交付的收益。

致命過失5：沒有處理好集成

* 許多組織竭力阻止各個系統(tǒng)的集成，既想開發(fā)新的ERP系統(tǒng)，又希望能夠保留原有組織結(jié)構(gòu)。而且“以職能為中心”的企業(yè)依舊存在，高級管理角色沒有變動。

* 然而，集成將要挑戰(zhàn)傳統(tǒng)職能性部門的邊界，并且集成可以實現(xiàn)把信息直接交給現(xiàn)場操作員工，這樣減少了對行政支持人員的依賴性。

* 集成可能對現(xiàn)有權(quán)力分配構(gòu)成一定的威脅，并且改變了組織中一些高級領(lǐng)導(dǎo)的角色。

* 我們好對組織結(jié)構(gòu)和管理角色進行較大的變革，以從新系統(tǒng)中提取大的收益。

* 工作角色需要根據(jù)流程線進行重新定義，為每一個主要項目團隊成員分配端到端解決方案的職責(zé)。例如一個項目團隊成員需要對購買到付款的整個流程負責(zé)。這可能要重新定義采購經(jīng)理、庫存經(jīng)理和應(yīng)付帳款部門的角色。

致命過失6：沒有在項目實施之前進行長期的戰(zhàn)略規(guī)劃

* 許多公司在項目結(jié)束之前沒有能夠考慮到實施ERP項目的長期效應(yīng)，因而降低了項目應(yīng)有的效果。

* 如果某些方面可以提前被考慮到，它能夠有助于提高項目團隊的透明度，并大化項目的收益。

* 組織需要從長期來考慮如何支持它們新的系統(tǒng)。要知道哪些方面需要定制，以及大化投資回報率需要什么能力。

* 內(nèi)部支持組織可能會成為組織的關(guān)鍵戰(zhàn)略性助推器。在內(nèi)部培養(yǎng)這種能力可以減少未來的咨詢費用。如果這種類型的支持組織被并入企業(yè)遠景，項目經(jīng)理可以為對應(yīng)的職位選擇合適的人選。

* 總之，組織應(yīng)當(dāng)意識到，初的項目實施只是一個跳板，一個長期性的組織需要長期的持續(xù)改進。“項目模塊”階段轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N結(jié)構(gòu)化改進階段，是一些組織實施系統(tǒng)的主要問題。這需要大量的前期規(guī)劃工作。

總結(jié)出洋人的六條過失，是為了讓我們國人少摔點交，因為我們必須要明白，我們有很多企業(yè)根本摔不起這個交。因此，我們需要慎重、慎重、再慎重！讓我們感到有點欣慰的是，我們的ERP市場正在逐步走向成熟，企業(yè)實施ERP也逐步趨于理性化。其實我們永遠只要記住一條原則行了，那是：企業(yè)始終是以追求利潤大化（或股東利益大化）為目的的。我們上ERP項目是為了能夠適應(yīng)新的競爭環(huán)境、新的游戲規(guī)則，以獲得新時代客戶的利潤。ERP不是終的目的，ERP只是面向供應(yīng)鏈管理的管理信息系統(tǒng)，我們的終目的是在全球范圍內(nèi)獲取大的客戶利潤。