分析5:失敗也英雄 作者:Ye Ming
1。各位老兄都從正常的公司運(yùn)作角度來分析其工作得失。
2。有無考慮公司內(nèi)部人為因素的影響,有時(shí)項(xiàng)目從一開始注定是失敗,原因不僅僅在于技術(shù)或操作的因素,更多政治。
3。不論如何作為項(xiàng)目經(jīng)理,應(yīng)對(duì)項(xiàng)目做一個(gè)自己的評(píng)估并上報(bào)給相關(guān)利害關(guān)系人,這點(diǎn)對(duì)自我保護(hù)是至少是必要的。
4。有時(shí)失敗也英雄。
分析6:一點(diǎn)見解除 作者:張輝
對(duì)于這個(gè)項(xiàng)目來說,從公司的角度上來講,這是一個(gè)戰(zhàn)略決策.公司要求進(jìn)行這個(gè)項(xiàng)目,說明此項(xiàng)目的重要性.因此.項(xiàng)目經(jīng)理不得不展開工作.
對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理來說,需要提高的地方是更加全面的對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行成本預(yù)估,當(dāng)前,大限度的降低成本是當(dāng)務(wù)之急.項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該對(duì)這個(gè)項(xiàng)目重新進(jìn)行一次成本預(yù)估.并提交一份報(bào)告.如果后公司賠錢了,但是在項(xiàng)目經(jīng)理提交的報(bào)告范圍內(nèi),說明這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理還是成功的.
分析7:很奇怪的談戰(zhàn)略 作者:daijiangbao
我覺得,不必要談太多的戰(zhàn)略,項(xiàng)目再爛項(xiàng)目經(jīng)理也是要去做,而且一定要能去有利潤,逃避和借口都是沒有意義的,也不要唉聲嘆氣,關(guān)鍵是如何與別人溝通,不要天天把風(fēng)險(xiǎn)掛在嘴上,把劣勢化為優(yōu)勢才是關(guān)鍵,才是真正能鍛煉項(xiàng)目經(jīng)理的,項(xiàng)目不是做可以的,也不是做好才是有能力,關(guān)鍵來說,對(duì)任何企業(yè),對(duì)任何一個(gè)項(xiàng)目都要掙錢,對(duì)IT行業(yè)來說,越是高風(fēng)險(xiǎn)越要有高利潤,沒有必要談冠冕堂皇的戰(zhàn)略,企業(yè)的戰(zhàn)略是賺錢,沒有商業(yè)意識(shí)的項(xiàng)目經(jīng)理不是合格的項(xiàng)目經(jīng)理
分析8:從項(xiàng)目的目標(biāo)出發(fā)找合適的項(xiàng)目 作者:嚴(yán)長洪
一個(gè)公司要找一個(gè)合適的目標(biāo)首先要知道自已的對(duì)方能不能提出合適的條件,并不是什么項(xiàng)目多可以接下來的,還是是這個(gè)經(jīng)理已經(jīng)知道這個(gè)項(xiàng)目的工作不好做,而且利潤率也不高,風(fēng)險(xiǎn)也比較高。根據(jù)項(xiàng)目管理上的內(nèi)容我們知道會(huì)出現(xiàn)以下情況:
1.利潤率不高或者是有可能會(huì)賠。
2.對(duì)象的情形我們不太清楚,香港人員他們有什么習(xí)慣。
3.一個(gè)項(xiàng)目是取決于這個(gè)項(xiàng)目的利潤率。你既是有業(yè)績但你這個(gè)公沒有利潤率也是不行的?梢詠韨(gè)比如:“一個(gè)廠品賣出后而沒有利潤,業(yè)績是產(chǎn)生了但是沒有利潤,你說這個(gè)廠可以生存下來嗎?”
4.業(yè)績與影響力也有關(guān):第一,業(yè)績上去了,影響力沒有產(chǎn)生,而利潤也沒有產(chǎn)生。第二,業(yè)績上去了,影響力有產(chǎn)生,而利潤也沒有產(chǎn)生。第三,業(yè)績上去了,影響力沒有產(chǎn)生,而利潤也有產(chǎn)生。第四,業(yè)績上去了,影響力有產(chǎn)生,而利潤也有產(chǎn)生。以這四種情況哪一個(gè)是這個(gè)案例的呢?大家一看也知道。
5.企業(yè)的宗合管理能力和想象力:第一,經(jīng)理已經(jīng)知道這個(gè)項(xiàng)目是不可以接的,但是他還是接下來了,這是錯(cuò)誤一。第二,業(yè)務(wù)人員的素質(zhì)比較低,只知道自已的業(yè)績,而不考慮公司的利潤,錯(cuò)誤二。第三,公司的高層管理人員素質(zhì)較低,有一種嚴(yán)重的錯(cuò)誤思想,(這個(gè)業(yè)務(wù)接下來,找不到我的頭上來的想法,不了了事的做法。)
6.管理意識(shí)不強(qiáng),能過得過的心理思想。
7.重要的也是公司的高興之處:員工可以接受新的挑戰(zhàn)。
分析9:項(xiàng)目經(jīng)理在此項(xiàng)目中的要求 作者:嚴(yán)顏朝
一、項(xiàng)目經(jīng)理按照其初步估算---毛利只有6%(同類項(xiàng)目通常有20%),而且由于合同額小,五六千塊是一個(gè)百分點(diǎn),相應(yīng)的境外施工風(fēng)險(xiǎn)很多。說明該項(xiàng)目是不應(yīng)該接手的,項(xiàng)目本身的盈虧在項(xiàng)目經(jīng)理來說,是一個(gè)原則性的問題。
二、但硬著頭皮接下項(xiàng)目,應(yīng)該積極的進(jìn)行項(xiàng)目的相關(guān)活動(dòng),首先要有一個(gè)全面、詳盡的項(xiàng)目分析和編制項(xiàng)目進(jìn)程計(jì)劃(包括項(xiàng)目干系人分析,并與之積極交流和溝通),這樣至少不會(huì)出現(xiàn)“隨著項(xiàng)目進(jìn)行,由于缺乏相應(yīng)的與香港客戶合作經(jīng)驗(yàn),人工比預(yù)期大大增加(外企的單位人工成本非常高),項(xiàng)目利潤一路下滑至負(fù)的百分之十幾個(gè)點(diǎn)”的情況。
三、項(xiàng)目業(yè)績的衡量不僅是一個(gè)盈虧問題,還必須著眼于項(xiàng)目所達(dá)到的社會(huì)效應(yīng)、對(duì)項(xiàng)目干系人所產(chǎn)生的影響---包括一個(gè)無形項(xiàng)目業(yè)績的問題,這時(shí)危機(jī)管理引進(jìn)項(xiàng)目管理中的一個(gè)必要考慮。
分析10:再發(fā)表一點(diǎn)我的觀點(diǎn) 作者:daijiangbao
項(xiàng)目經(jīng)理的一個(gè)重要職責(zé)是要影響公司的決策,主要的靠的是溝通,歷來干的好不如說的好是這樣的道理。
商場如戰(zhàn)場,在商業(yè)社會(huì)下談項(xiàng)目管理,成功不成功是看客戶滿意和利潤,學(xué)究一般不談錢的項(xiàng)目管理是根本不能成功的,況且成本管理本身是項(xiàng)目管理的一部分。
我們見到的太多情況是活干完了認(rèn)為是項(xiàng)目管理成功了,但是企業(yè)成功了嗎?與客戶做到雙贏了嗎?你自己這樣虧,客戶能是滿意的嗎?(很奇怪嗎?)高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目是要轉(zhuǎn)換成高利潤項(xiàng)目才有意義。我覺得是談項(xiàng)目管理,大家都在抱怨環(huán)境,關(guān)鍵的是這樣沒有意義的,要適應(yīng)環(huán)境并利用環(huán)境,項(xiàng)目管理不是改造環(huán)境的工具,否則的結(jié)果是很清楚誰去修理誰了。滿嘴掛的都是風(fēng)險(xiǎn),估計(jì)是什么事情都干不了。很奇怪的論點(diǎn)是想當(dāng)然的認(rèn)為,現(xiàn)在項(xiàng)目虧一點(diǎn),下次項(xiàng)目再賺回來,我可以負(fù)責(zé)人的說,沒有這樣的機(jī)會(huì),不會(huì)有下次賺回來的可能。新時(shí)代的湯恩波思想,沒有打仗,現(xiàn)把打敗仗的后路準(zhǔn)備好,貯備好了失敗,則必定是去失敗。
分析11:項(xiàng)目經(jīng)理永遠(yuǎn)不能免責(zé)。! 作者:karibu
我也在一歐洲公司作項(xiàng)目經(jīng)理,也做過“業(yè)績”項(xiàng)目,談?wù)勎覍?duì)這個(gè)案例的想法。
首先是項(xiàng)目預(yù)算的問題,既然知道在香港作項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)很大,在作預(yù)算時(shí)應(yīng)該打入足夠的風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金,這樣毛利不會(huì)為虛高的6%了。
簽合同時(shí)我想一定先有銷售的計(jì)算單了。項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目交接時(shí)應(yīng)重審這個(gè)計(jì)算單,充分考慮各種風(fēng)險(xiǎn),為項(xiàng)目制定一個(gè)可行的計(jì)算單。
人工費(fèi)超出預(yù)期是因?yàn)閱挝还r(shí)費(fèi)高還是增加工時(shí)?外企的人工成本是高,但這在做預(yù)算的時(shí)候知道了,不是超支的理由。如果是因?yàn)槌瑫r(shí),是技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)考慮不足,直接責(zé)任在工程師,但需要負(fù)責(zé)的還是項(xiàng)目經(jīng)理。
大多數(shù)項(xiàng)目超支都發(fā)生在執(zhí)行階段,但啟動(dòng)階段注定了這是一個(gè)賠錢的項(xiàng)目。問題是銷售掩蓋了這個(gè)矛盾,項(xiàng)目經(jīng)理的悲哀在于他往往無權(quán)選擇項(xiàng)目。因此項(xiàng)目經(jīng)理在接手項(xiàng)目時(shí)必須及時(shí)揭露潛在問題,給管理層做好心理準(zhǔn)備。說穿了,這是一種政治手段。
“五六千塊是一個(gè)百分點(diǎn)”說明這個(gè)項(xiàng)目不大,公司完全有能力花錢買業(yè)績,但項(xiàng)目經(jīng)理必須提前讓管理層知道他們到底需要花多少錢來買業(yè)績。公司老總不喜歡的是supprise。
不知項(xiàng)目進(jìn)行到什么階段了,如果還有一段時(shí)間才結(jié)束,應(yīng)盡快作出準(zhǔn)確的ETC,(別忘了留出一些風(fēng)險(xiǎn)的空間),報(bào)告給公司。公司管理層自會(huì)對(duì)項(xiàng)目的成敗作出判斷的。
分析12:平庸的項(xiàng)目經(jīng)理 作者:張超
首先,從同類項(xiàng)目通常有20%的毛利做對(duì)比。香港企業(yè)會(huì)選擇你的公司進(jìn)行這個(gè)項(xiàng)目,而且只給你6%的毛利來看。這樣的商業(yè)關(guān)系是不可取的。首先,對(duì)毛利的估算可以得出一、香港企業(yè)不了解這個(gè)項(xiàng)目、二香港企業(yè)只希望用少的支出完成一個(gè)項(xiàng)目,而不是一個(gè)起始項(xiàng)目。從這一點(diǎn)看,這個(gè)項(xiàng)目本身是不可取的,算從這次的項(xiàng)目合作中建立了商業(yè)關(guān)系。但是建立在無贏利點(diǎn)的項(xiàng)目合作上形成的商業(yè)慣性將無法使商業(yè)關(guān)系得到良好的維系;
其次,按20%的毛利進(jìn)行計(jì)算的話。6%的初步估計(jì)到負(fù)百分十幾個(gè)點(diǎn)。如果把這個(gè)項(xiàng)目按常規(guī)項(xiàng)目計(jì)算,成本控制在20%。也是說沒有達(dá)到虧損或很大的虧損。
總結(jié):公司的決策導(dǎo)致了這個(gè)項(xiàng)目注定賠錢的結(jié)局。項(xiàng)目經(jīng)理只是做為一個(gè)普通的組織者,把成本控制在盈虧點(diǎn)。應(yīng)該說,這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理并不算成功,也不能說失敗。只能算一個(gè)平庸的管理人員。
分析13:單個(gè)項(xiàng)目來說 項(xiàng)目經(jīng)理是要在成本允許 作者:趙宏偉
單個(gè)項(xiàng)目來說 項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該在成本允許范圍內(nèi) 滿足各個(gè)利害相關(guān)者的需求,賺錢是老板的公司的需求,項(xiàng)目的可用性是滿足用戶的需求。
而多項(xiàng)目的綜合管理來說,那是不可能所有的子項(xiàng)目都要滿足所有利害相關(guān)者的需求,只能整體來說滿足各利害相關(guān)者的需求!
所以具體的問題還是要根據(jù)具體情況確定 這個(gè)項(xiàng)目是否還要繼續(xù)的要求。
來源:勵(lì)志咨詢