1. 目前企業(yè)管理存在的問題

目前中國企業(yè)由于企業(yè)組織體系設(shè)置的不科學(xué)、不合理，導(dǎo)致實際工作中，企業(yè)組織體系出現(xiàn)各種問題。這些問題不但降低企業(yè)的運作效率，而且會影響企業(yè)的正常發(fā)展。

1.1 案例一：某大型國有房地產(chǎn)公司

1.1.1 案例背景

某大型國有公司自1992年成立以來，已經(jīng)發(fā)展成為以房地產(chǎn)綜合開發(fā)經(jīng)營和商務(wù)街區(qū)建設(shè)為主業(yè)，同時從事金融保險、物業(yè)管理、文化旅游、廣告媒體和其他服務(wù)業(yè)的大型國有企業(yè)集團。公司以強總部為發(fā)展戰(zhàn)略，建立總部主導(dǎo)型管理體系，整合系統(tǒng)資源，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，增強了核心競爭能力，實現(xiàn)資產(chǎn)的保值增值。該公司注冊資金3億元，擁有十多家控股及參股企業(yè)。企業(yè)發(fā)展了，問題也接踵而來，首先是集團總部各個下屬公司的管理問題，下屬企業(yè)中有全資子公司也有合作的獨立法人公司�？偛吭撊绾卫眄樑c他們的關(guān)系。管的太緊違反法人治理結(jié)構(gòu)，完全考核利潤又由于房地產(chǎn)行業(yè)投資大，周期長一旦終結(jié)果不理想會造成嚴重后果，風險太大。另外總部內(nèi)部管理也問題重重：人員工作熱情不高，人才培養(yǎng)困難，部門責任不清，問題相互推委，效率低下;人員專業(yè)與工作內(nèi)容不匹配，決策層每天面臨很多瑣碎工作的協(xié)調(diào)、審批，根本抽不出時間考慮公司發(fā)展。

用決策層的一句話概括：“目前是天推著企業(yè)向前走，沒有時間抬頭看路，整天提心吊膽，知道前途危機四伏，不知何時會在哪里出現(xiàn)”。這樣的問題其實我們的每個企業(yè)都會面臨

該企業(yè)的問題和表現(xiàn)形式我們可以大致歸納為以下幾個方面：

1) 目標的問題。

a) 企業(yè)目標與工作目標之間缺乏聯(lián)系。即企業(yè)整體目標、部門目標，崗位目標相互獨立制定，缺乏相互聯(lián)系，不能相互支持。

b) 企業(yè)目標的制定不夠清晰，量化。企業(yè)目標是口號式或理想的表述，如：“三年做大、六年做強”或“強總部”，而沒有對目標提出具體的量化評價標準同時也缺乏目標的階段性分解;

2) 部門及崗位設(shè)置不合理、職能不清晰

a) 部門在職能設(shè)置上及稱謂上較為混雜，一個部門往往從事幾類兼容性差的工作

b) 將本屬同一件工作的流程分別置于不同部門，人為加大工作的協(xié)調(diào)難度

c) 每項工作責任人不夠明確，多個部門同時參與，容易相互推卸責任，影響工作的質(zhì)量與終效果

d) 在公司管理及業(yè)務(wù)發(fā)展的價值鏈中部分關(guān)鍵工作存在缺失現(xiàn)象

3) 崗位職責不合理

a) 崗位職責的確定缺乏系統(tǒng)整合思考，多數(shù)是長時間工作積累后自然形成

b) 崗位職責缺乏與部門目標、部門職責的緊密聯(lián)系

c) 對每個崗位任職資格的定義不合理、不清晰

d) 員工缺乏職業(yè)規(guī)劃

4) 工作流程及標準的缺乏

a) 現(xiàn)在公司工作流程是流水帳式的流程，看似全面及符合實際情況，實則由于沒能明確每項工作的流程節(jié)點，使每項工作多部門多人員共同參與而責任人不明確致使終結(jié)果無人負責

b) 流程的目標不確定，不量化，多數(shù)采用經(jīng)驗或人為標準，無法對具體工作結(jié)果進行科學(xué)考核及獎懲

1.2 案例二：某大型民營化妝品公司

1.2.1 案例背景

某民營化妝品公司是一家以品牌經(jīng)營為發(fā)展戰(zhàn)略，以特許連鎖銷售為經(jīng)營模式，集科研開發(fā)、經(jīng)營銷售、服務(wù)培訓(xùn)為一體的化妝品實業(yè)公司。目前公司產(chǎn)品有一百五十多個系列，在建立5000多家美容連鎖店，形成了遍布各地的美容服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。同樣在企業(yè)不斷發(fā)展的前提下，企業(yè)決策者們也面臨著在如此長的產(chǎn)品線里，如何找到企業(yè)的主打產(chǎn)品?幾百個品種該如何梳理，歸類;眾多產(chǎn)品該如何使用品牌?是統(tǒng)一使用原有的已經(jīng)建立起一定知名度的品牌，還是重新增加新的品牌?如何使用新品牌，新品牌與老品牌之間的關(guān)系如何處理。同時由于企業(yè)的營銷團隊是隨著公司的發(fā)展壯大起來的，人員與工作內(nèi)容也是天增加的，到目前為止，所有營銷團隊工作職責相互交叉，產(chǎn)品開發(fā)與市場脫節(jié)，產(chǎn)品研發(fā)的速度雖快，但在市場推出的效果卻很差，對企業(yè)資源造成很大的浪費。

1.2.2 問題分析歸納

該公司營銷體系同樣存在如下問題：

1) 企業(yè)營銷部門使命、目標不明確，考核方法側(cè)重短期

2) 決策層級偏高，反應(yīng)速度慢。缺乏決策標準

3) 缺乏科學(xué)規(guī)范的流程，工作流程標準化及制度規(guī)范化程度不高

4) 營銷部門崗位設(shè)置欠缺合理性

5) 營銷體系各部門職責劃分不夠清晰，對同一件工作存在多頭管理現(xiàn)象

2. 問題發(fā)生的原因

由于企業(yè)發(fā)展是一個長期的積累過程，因此在企業(yè)發(fā)展之初不可能系統(tǒng)地對營銷部門進行整體的規(guī)劃，隨著企業(yè)的壯大，工作越來越多，專業(yè)性要求越來越高，部門設(shè)計之初的很多弊端逐步顯現(xiàn)出來，因此解決之道是：首先要解決以下幾類工作：

2.1 目標設(shè)置問題。

企業(yè)的營銷部門是為了完成公司的經(jīng)營目標而相應(yīng)產(chǎn)生的，因此營銷體系目標的設(shè)置尤為關(guān)鍵。而這一目標的設(shè)置又與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略緊密相關(guān)，因為企業(yè)整體目標的不同可以直接影響到營銷部門具體工作的目標與側(cè)重。

象這一企業(yè)如果公司的戰(zhàn)略是發(fā)展成大的連鎖企業(yè)，加盟店從5000家在三年之內(nèi)達到10000家，則營銷部門這三年的重點應(yīng)放在連鎖店的拓展上。而如果公司發(fā)展目標是三年內(nèi)成為利潤高的連鎖店，則營銷部門的重點可能要放在如何在眾多品牌中挑選出利潤大化的產(chǎn)品，同時集中優(yōu)勢資源，努力將其做好。因此在企業(yè)資源固定的前提下，，目標的設(shè)置成了企業(yè)解決營銷體系問題的基礎(chǔ)。

2.2 組織結(jié)構(gòu)設(shè)置問題

只有在目標清晰的前提下，才能真正知道需要怎樣的組織結(jié)構(gòu)支持企業(yè)完成目標。象前面提到的如果企業(yè)將規(guī)模作為發(fā)展的首要目標，則在現(xiàn)有組織里應(yīng)當相應(yīng)出現(xiàn)一個以拓展為主要目標的部門。如果企業(yè)以利潤作為重要的目標，則應(yīng)加強市場規(guī)劃及品牌管理。則可能新出現(xiàn)的是另一個完全不同的部門。

而目前企業(yè)由于沒有一個清晰的目標，或目標眾多，又要規(guī)模又追求利潤大，而資源又相對固定，則營銷部門的工作會出現(xiàn)職責不清，分工不明，多頭管理，架構(gòu)混亂等等我們經(jīng)常碰到的問題。